3.效率高管理，精誠合作
　　較后一個需要CEO們高度重視的方面是：建立效率高的團隊運作機制，這方面的不足經常造成問題。在我們調研的高管團隊中，成員們聲稱只有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團隊需要處理的問題涉及嚴重的利害關系，各成員就此存在各不相同、難以協調的利益之爭，上述比例將會更低。下面列出的是三個團隊運作機制不佳而影響企業業績的例子：
　　一家大型礦業公司的高管團隊圍繞如何應對一個重要的戰略挑戰，形成了兩大意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討論在相當長時間內占用了高管團隊的大量精力，卻未能作出任何決定。
　　一家拉美保險公司在當地相關部門公開市場，允許外國公司進入之后開始虧損，其高管團隊完全喪失了斗志，不知道應當如何應對，缺乏方向感和責任感，而是將此種困境歸咎于相關部門的行動。高管之間的討論毫無成效，無法采取有意義的應對行動，其他員工對此甚為不滿，而公司的成本管理也失去控制。
　　一家北美資金服務公司需在全公司范圍內進行一次關鍵的運營改善，但其較高管理團隊無法有效合作，因此不同部門采取了目標不一致甚至互相矛盾的行動。比如說，一個部門嘗試提高交叉銷售業績，而另一個部門拒絕向其提供與客戶有關的信息，因為該部門想要“獨占”與這些客戶的關系。
　　CEO們可以采取如下步驟解決團隊合作方面的問題。首先是與高管團隊共事，就其團隊成員為何無法效率高合作形成一體、客觀的認識。這一目標可通過多種方式實現，包括在高管團中進行問卷調查、與團隊成員談話以及對個別成員進行整體化評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法，發現他的高管團隊必須先改善關系，彼此之間以及與公司之間都必須建立互信，然后才可能就新的公司戰略以及實現目標必須做出的公司文化調整達成一致意見。這種文化調整的一個重要方面體現在，高管團隊的成員們必須用主人翁態度對待企業業績和文化的改善，并彼此監督是否實現了承諾。
　　要想糾正團隊關系的失衡，就必須高度重視、迅速干預，較好是在低效跡象出現后立即采取行動。在上述礦業公司中，該CEO原打算讓其高管團隊繼續討論，較終達成共識并為之共同努力，但在一次董事會會議上他認識到這種做法效果不佳，而且其團隊希望他介入。明確這一點之后，這位CEO協調各方做出了決定，并要求高管團隊予以推行。
　　很多時候一次干預還不夠。前述資金服務公司的CEO意識到其團隊的合作關系是多么惡劣之后，他迅速籌備了一系列高管間的懇談會，著重就公司戰略產生更多共識。其結果是，該團隊就共同的議題展開了合作，其成員更多地進行交流并經常與下級管理人員溝通，確保他們的工作也互相協調，共同推進新戰略。一年后，高管團隊圍繞提升運營業績的計劃變得更加團結，認為團隊目標明確的成員翻了一番，達到70%，而且團隊間也不再有互相抵觸的情況。同時，公司的運營業績也有所改善：成本較上年同期下降20%，而工作按時完成率提高了8個百分點，達到96.3%.
　　較后，大多數團隊都需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說，CEO應當確保各高管團隊成員在成本控制和員工滿意度等方面的業績指標相互協調，并推動他們分享各自部門的業績數據。這種新措施使高管們可以彼此監督，迫使他們直面未達預期的業績或各種跨部門問題，而不是繼續逃避這種棘手的對話。兩年內，該團隊的合作情況有所改善，公司財務狀況也明顯進步——投入資本回報率從-8.8%提高到16.6%，主要得益于高管團隊集體、有效地履行了自己的職責，保證公司實現成本控制和增長目標。
　　每個較高管理團隊都是特別的，每個CEO面臨的各種挑戰也都是特別的。正如此前所舉的各個例子所示，建設效率高的高管團隊通常需要先確定病根，然后舉行一系列研習會，或者在團隊處理復雜的商業問題時改善其合作關系。如果一個CEO真實重視以下幾點：確保高管團隊成員愿意而且能夠協助他實現公司的戰略目標；確保該團隊總是集中精力于關鍵議題；以及確保有效的管理機制，那他很可能會獲得良好業績。較的高管團隊將開始承擔集體責任，并發展出維持和提高各自效率的能力，給公司帶來經久不衰的競爭優勢。
　　關于本文作者：米歇爾-克魯伊特（Michiel Kruyt）是麥肯錫阿姆斯特丹分部的副主管，朱迪-馬蘭（JudyMalan）是約翰內斯堡分部的主管，蕾切爾-塔菲爾德（Rachel Tuffield）則是悉尼分部的前雇員。