【中玻網】如果較高管理團隊運轉不暢，整個公司都可能陷于癱瘓，注意文中介紹的三大要點，CEO們即可保證團隊效率。
　　多數團隊的運轉都不如人意，不過較高管理團隊一旦出現問題，其危害尤甚：可能拖慢、擾亂甚至癱瘓整個公司。我們曾與超過100家高等的跨國公司的團隊合作，并對其中30家公司的600名高管進行調研，從而總結出了建立和管理效率高管理團隊的三大要點。做好這三個方面的工作，企業就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面更進一步，一體改善業績。
　　1.選賢任能，裁汰冗員
　　決定較高管理團隊的成員是CEO們的職責，這通常也是改善團隊表現的較佳途徑。許多CEO都后悔沒有盡早或者盡量動用這一手段，還有一些CEO根本忽視了建設團隊的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級別或者在公司架構中的地位決定其是否應成為高管團隊的成員。難怪在接受我們調查的CEO中，有超過三分之一表示其較高團隊不合理或不勝任。
　　要想打造一個結構合理的高管團隊，關鍵是確定：為了實現本公司的業績目標，該團隊整體及其各成員應當作出何種貢獻，然后按照該標準對高管團隊進行調整。這聽起來很簡單，但通常需要CEO的高度重視和無畏勇氣，否則較高管理團隊的表現可能長期不如人意。
　　我們調查過的一家科技服務公司就是管理層混亂的典型：只有不到五分之一的成員認為較高管理團隊受到尊重，或者對前途存在共識，只有三分之一認為該團隊對公司業績作出了貢獻。客戶們對該公司也非常不滿，他們給該公司的收費、質量和服務打出了2.3分的低分（滿分為7分），而該公司團隊連客戶不滿的根本原因都無法取得一致。
　　一位新CEO重組了該公司，他創造了一個新的決策團隊，并改變了原來按地理區域劃分的公司架構，設立針對客戶需求的兩大業務部門——成批出售部門和零售部門。他還調整了較高管理團隊的組成，做出了裁汰兩名頗具影響力的地區主管的決定，因為他們強烈反對跨部門合作。取得代之的是決策團隊的主管以及執掌零售和成批出售業務的兩位經理人。該CEO隨后通過一系列研討會，在新高管團隊各成員之間建立互信和合作精力，消滅過去那種劃區而治的思維習慣。新團隊還改變了衡量自身業績的標準，在傳統的短期銷售業績指標上，又增加了客戶服務和客戶滿意度指標。
　　一年后，客戶們給該公司的服務打出了4.3分，兩年后進一步提高到5.4分。高管團隊也因此深受鼓舞，對于進一步改善公司業績充滿信心。用該公司一位高管的話說，“我們僅在一年內就取得了如此巨大的成績，簡直難以置信。”
　　2.集中精力，抓大放小
　　許多公司的高管團隊都不清楚自己的存在目的和工作要點。我們調查的高管中，只有38%稱其團隊將主要精力集中于“非較高管理團隊不可”的工作上，只有35%稱其團隊在各種重要議題，比方說公司戰略和人力資源上的時間分配是合理的。
　　那他們到底在干什么呢？答案是其他各種事情。高管團隊往往無法確定公司的要點問題并加以解決，而是試圖面面俱到；還有些時候他們將必須集體行動的議題和只需加以監督的事務混淆。這就導致高管們忙碌不堪，無法適當處理大小事務，其結果常常是過于冗長、徒耗精力的大量會議，而團隊成員們對此不感興趣，只想著盡快回去干“真實的工作”。一旦這種機能障礙出現，CEO們必須采取行動，因為除非團隊中的資歷豐富成員精誠合作，他們不大可能為整個團隊確定協調一致的優先目標——他們往往有關于自身部門或者個人職業前途的小算盤。
　　一家歐洲消費產品公司的CEO和高管團隊通過列出各種需要處理的潛在議題，理清了他們的要點任務所在。他們對這些議題進行評估，分析其中哪些對公司的價值更大，處理哪些問題能使高管團隊為公司做出非常大貢獻。將重要議題數量減少到10個之后，高管團隊成員們花了大量時間進行辯論，以判斷哪些議題可以由某個高管個人完成或者授權給下級處理。他們得出結論：無需跨部門或跨區域協調的事務，比如某個區域業績不佳，即使應由某個高管團隊成員個人負責，也不必由整個團隊共同處理。至于授權下級負責的事務，他們設立了一系列透明、統一的業績指標，以便對進展狀況進行監督。
　　這一改變使高管團隊得以騰出手來，處理更具價值的事務。該團隊終于能夠集中精力，設定并不斷調整跨部門、跨區域的優先事務，協調資源分配，并合理配置公司50名管理人員負責的區域和職能，從而打造了效率更高、覆蓋面更廣的領導層。得益于這番調整，該公司也重振旗鼓，其市場份額從下滑轉為回升。高管團隊集中精力也使下級員工獲得了更多授權，其積較性和表現都有所改善。員工滿意度在一年內從54%猛增至79%.