也就是說，必須首先讓下屬了解到籌備的規章制度并接受籌備的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關于這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示范。
　　孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個女性。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經再三說明了而不執行命令，那就是下級士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。
　　
　　三是行使權力的一致性
　　
　　公平地對待下屬，要求訓導活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規，則會喪規章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環境因素的影響。但是，當訓導活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的訓導活動提供清晰的解釋。
　　
　　一家合資企業根據熱爐規則制定了嚴格的規章制度，但在靠前次實施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規定應該懲罰，但中方管理人員戰戰兢兢，不敢決斷，因為那位女員工是外方經理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實在難以拿經理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從—員工本來就覺得這種鐵面無私的規章是擺門面的，如果真的實施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報給經理，沒想到經理對他匯報這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規章辦不就可以了嗎？不用請示我了。”主管如釋重負地走出了經理辦公室。
　　
　　燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真實做到對事不對人。當然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據規章制度而不是根據個人感情、個人意識和人情關系來行使手中的獎罰大權。
　　
　　四是對事不對人
　　
　　熱爐規則的較后一項是應使訓導不針對個人。處罰應該與特定的過錯相聯系，而不應與違犯者的人格特征聯系在一起。也就是說，訓導應該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。記住，你所處罰的是違反規章制度的行為而不是個體。一旦實施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并像違規之前那樣對待該下屬。
　　
　　美國有名管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯也一再強調，訓導應對事不對人。盡管這個道理聽起來很簡單，但事實上很多管理者都忽略了。成功的訓導只針對具體的行為，而不是針對個人。訓導應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態度太糟糕了”。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態度”。
　　
　　訓導，應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，訓導也應該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓導會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（也許這是事實），但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。
　　
　　較后一點是，如果管理者訓導下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無能為力，訓導就起不到什么作用。因此，訓導要針對下屬可以改善的行為。如果一個下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評他；但遲到的原因若是因為上班坐的地鐵突然停電，他在地下被困了半個小時，這時批評他是沒有意義的，因為下屬無法控制這類事情的發生。