全新定位公開共贏
　　
　　記者：從2011年開始，輝倫對自己的角色有了全新的定位，不光是組件供應商，也進入到電站的運營，對此，您能具體談談嗎?
　　
　　袁全：2011年在輝倫的“十二五規劃”中，我們對自己的戰略定位重新做了調整和詮釋，衍伸為三個角色的定位。針對不同的市場特點和客戶需求，輝倫的角色并不相同。
　　
　　靠前個角色，新能源關鍵設備供應商，主要包括太陽能組件、100KW以下的小型風機和逆變器。針對歐美成熟市場。
　　
　　第二個角色，系統整合商，這是對靠前個角色的延伸和豐富。除提供關鍵設備，我們還具備設計、施工、融入資金的能力。借助輝倫在歐美的堅實基礎和豐富的經驗幫助亞非拉市場提供成套的電站解決方案。
　　
　　第三個角色，電站的投入資金商和運營商，針對國內市場。值得一提的是，今年5月輝倫與尚德和保利協鑫共同達成合作，共同開發國內電站項目，就是以第三個角色定位的。
　　
　　記者：輝倫的多重角色定位必然會有一個強大的團隊在支撐，您能介紹一下輝倫的團隊嗎?
　　
　　袁全：輝倫隸屬于江蘇蘇美達集團和中國機械工業集團。依托強大的集團背景，輝倫在團隊上有著不可比擬的優勢。中國機械工業集團是世界500強，也是中國非常大、實力較強的工程總包商，這讓我們能夠在集團體系內部效率高整合既有的資源，形成有競爭力的團隊。江蘇蘇美達集團從事外貿出口30多年，海外根基扎實，且應變能力很強。成熟的體系加上已有的“管道”，讓輝倫在海外市場的開拓上如魚得水。
　　
　　團隊建設一直以來是輝倫非常看重的環節。目前，行業相對低迷，有志于做長線的企業必然會修煉內功，我們前不久組建了新能源研究中心，將現有的研發團隊做了一次大的升級。這一輪行業整合期到下一階段行業重新起飛，我們需要在新產品開發和系統級應用方面有充分的準備。
　　
　　集團多年的海外經驗，讓我們具有公開的心態。對不同的案例和電站項目，我們非常歡迎更適合的EPC來做。此外，輝倫會與外部的公司嘗試各種形式的合作，以達到共贏。
　　
　　記者：輝倫的市場布局是怎樣的?今后將要點開發哪些市場?新興市場還不成熟，輝倫如何來做?
　　
　　袁全：2012年較重要的是歐洲、美國、日本和中國市場。日本市場從今年1月份正式進入，目前進展比較穩健。在日本，輝倫除了供應組件，也有和日本客戶合力開發針對日本市場的光伏系統。
　　
　　除此之外，在東南亞、中東和南美市場，我們也已經有了密切的聯系，也將是今年著力關注的市場。
　　
　　記者：我們知道，輝倫的背景雄厚，這讓你們在市場和融入資金方面都有很多企業無法媲美的優勢，您認為這是輝倫得以健康發展的主要因素嗎?
　　
　　袁全：輝倫得以穩健發展，有多方面的原因，我認為較重要是心態。我很贊成前任國足教練米盧的一句話：心態決定一切。好的心態讓輝倫面對短期誘惑或市場低迷時，都能坦然應對。2008-2010年光伏較瘋狂的時候，企業紛紛上馬投入資金上游，炒作垂直整合概念，我們不為所動。面對發展“速度”的誘惑，輝倫更注重發展的“質量”。
　　
　　當然，有了心態遠遠不夠，手段必不可少。集團對風險的控制非常嚴格，我們有一套成熟的風險控制體系，比如年底必須清除壞賬，保證了較低的壞賬率。