【中玻網】“到2010年，中國需要7500名有經驗的、的執行官，但現在只有700個。”大部分國家動態競爭理論創建人、美國達頓商學院教授陳明哲在2007中國CEO年會上說。
　　
　　中國企業未來需要怎樣的CEO，應如何培養未來的領導人才？
　　
　　中國CEO的軟肋
　　
　　過去的兩年中，Hay（合益）集團在陳瑋的帶領下，通過對中國數十位企業領導人的深入研究，發現了中國企業家有四大成功遺傳因子：社會責任、創業精力、和諧雙贏、自我修煉。
　　
　　同時，盡管中國企業領導人已經取得了巨大的成就，但陳瑋認為，面向未來，中國CEO們還存在著下列短板和軟肋：
　　
　　1.重于進攻疏于防守：花費大量時間和精力在融入資金或資本運作、收購兼并、市場擴張等外向性、進攻性的活動上。盡管他們認為人才短缺是非常大的挑戰，卻很少在人才培養和籌備能力建設上系統性地下功夫。這就造成了更多的中國CEO在上馬新項目或其他增長活動中，內部找不到合適的人才，外部又挖不到合適的人才現象大量存在。
　　
　　2.高層團隊管理不善：高層團隊非常大的問題是合作與信任。這導致企業中形成不同的派別和勢力范圍，使得戰略執行過程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情況出現。這在很大程度上削弱了企業較高層的戰略執行的有地位性、戰略執行的速度和效率。很多的高層團隊成員之間缺乏開誠布公、坦誠相見的習慣，很難“把事情放到桌面上來談”，因此“心結”越結越深，從而影響到后來的合作和信任。同時，企業CEO發號施令式的家長作風，不依靠團隊的作風，已經無法適應復雜的經營環境。沒有信任，有競爭力的團隊就無從形成。
　　
　　3.針對本土市場的創新不足：在經濟同樣高成長的印度，CEO們善于通過創新為社會底層的民眾提供服務，提供更便宜的資金服務；通過在農村建立互聯網站，為農民提供農產品信息服務以提高他們的收入，等等。中國企業CEO在這方面表現乏善可陳。
　　
　　4.憑直覺而非重思考：直覺是重要的，特別是在顯而易見的機會俯拾皆是的時候，這種直覺式的信息處理和決策風格確實可以帶來速度和效率。但是，當業務日益復雜、競爭日益加劇、信息紛繁雜亂、顯而易見的機會日益減少的時候，已經跨越了創業階段的中國企業領導人需要運用更加系統、正規的方式搜集信息，并且運用更加深入而周密的戰略性思考來進行判斷和決策。“憑直覺、拍腦袋”讓很多中國企業領導人付出了沉重的代價。他們在投入資金、擴張和企業運作等方面的決策錯誤影響了企業的健康發展。
　　
　　發現和培養高潛能者
　　
　　Hay（合益）集團研究發現，企業在創業、增長和未來階段，CEO需要不同的素質。中國企業家擁有相當多的“創業階段”的領導素質：勤于學習和自我反省、建立雙贏或多贏的伙伴關系。中國企業家中的佼佼者還擁有很多“增長階段”的領導素質：具有很強的社會責任感和行為、總攬全局的戰略思維、不斷推動變革以應對環境變化。
　　
　　然而，面對大部分國家整體化加快、技術創新加快、低成本優勢喪失、市場顯而易見的機會變少的時代，中國CEO未來要取得更大的可持續的成功，就必須培養“未來階段”的領導素質：
　　
　　1.需要培養大部分國家視野，通過更為系統和正規的方式，在企業內部和外部收集有效信息和較佳實踐，并進行更加深入而周密的戰略性思考；
　　
　　2.把確定的方向和愿景，以更有效的方式向其他帶領者和員工溝通，以確保戰略的實施；
　　
　　3.要更加關注如何平衡進攻與防守、內部與外部、長期與短期，積良好力于籌備能力的建設；
　　
　　4.通過對人才的有效培養、流程和制度的持續改善、企業文化的打造，使企業能夠隨需應變，從而獲得可持續發展。
　　
　　陳瑋認為，解決企業人才問題，首先是企業領導人要高度重視；其次是要建立優越企業領導人后備隊。有遠見的企業，應該通過高素質測評等方法選拔出一批高潛力的中高等管理人員后備隊，并為每一個成員設計發展規劃。“有的人做中層很好，但他缺乏戰略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學的方法和工具發現有潛力者，可以避免浪費寶貴的資源。”培養后備軍的方法，可能包括基本的培訓、請教練輔導、輪崗實踐、行動學習（通過解決問題來學習）、特殊崗位任職（如海外任職等）等形式。在實施過程中，定期對后備隊成員進行跟進評估，隨時調整發展規劃和培養方式，以較有效的培養這些未來中國企業的領導人。