案例故事：D公司高層較近因為考勤的問題很頭疼。D公司已經成立四年，高層經常出差，不常在公司，為了“拉攏”部門經理，前兩年的考勤制度是部門經理不用打卡，基層員工要打卡。但兩年下來D公司的考勤一塌糊涂，經理因為不用打卡，因此經常遲到和早退，有時甚至星期一早上也不按時來。時間一長員工們覺得不公平了，因為D公司對于基層員工是按出勤情況發工資的，認卡不認人，比如頭天晚上基層員工雖然加班到很晚，但如果第二天不按時打卡還是要按遲到算的，于是員工之間相互代打卡情況越來越多，員工們也經常遲到早退，或者半天都不來，也不請假，就找人代打卡了事。兩年后D公司覺得這樣下去實在沒有公司的樣子，于是又制定了所有經理都要打卡的制度，而且辦公室主任也煞有介事的將寫有經理名字的考勤卡每月插在打卡機旁邊，但實行了沒兩個月，員工們發現經理們的卡只是做個樣子，經理們照樣遲到早退，考勤卡上空空如也，沒打過幾次。于是員工之間代打開的情況又漸漸出現，且員工對公司的管理制度越來越不滿，經理們在員工心目中逐漸失去威信，員工辭職現象頻繁發生。
　　兼得之道：高層首先要敬業，呈現在員工面前的是一個敬業的高層；部門的管理者要選好，人才的選用育留，要適當放權給部門管理者；高層們要與員工多溝通，按照規章制度辦事，不能當好好先生，要制度面前人人平等。
　　現象三：“管”、“理”表面上都有，但實際執行中流于形式
　　典型表現：制度面前，人人不作為
　　公司制度也有，各級管理者都存在，但制度執行不下去，或者執行力度不夠，從而嚴重影響工作效率。
　　案例故事：周凌是E美容公司新來的內刊編輯，工作三個月后，周凌發現內刊編輯出版的過程中有很多問題，較嚴重的就是校對的問題。內刊沒有專門的校對人員，每個編輯即是稿件的編寫者也是校對者，原來的E公司采用的校對“制度”是編輯部約定俗成的，沒有白紙黑字的寫出來，規定是每篇稿件每個編輯校對三次，每校對一次，改一次，然后打印出新的稿件再校對。但是這樣問題就出來了，有責任心的編輯會負責地每篇都看，但偷懶或沒責任心的編輯就會只看自己的稿子，因為文稿出錯較后都追究到編寫者身上，于是就出現了“自掃門前雪”的情況。周凌于是向部門經理建議，制定校對制度和校對流程，校對時制定一個表格，每篇稿件每次校對完后每個編輯都要簽字。經理很采納周凌的建議，表格也制定了，周凌也很有成就感，因為之前內刊出錯別字的情況比較多，她滿以為該項制度的出臺會大大改善這種情況。但不久周凌就失望了，因為雖然制度出臺了，但只執行了一個月，第二月內刊出刊時，經理就帶頭不執行了，表格沒再打印，又回到以前口頭約定的那種每個編輯都校對三遍的老路子上，從終點回到起點。周凌找到經理問為什么不執行下去，經理說每個編輯都簽字太麻煩了，周凌說那可以不斷改善啊，或者出臺新的制度，這樣下去校對程序沒有制度，遲早要出大問題。
　　但經理對此不以為然。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，由于經理的不作為，加上周凌多次提議沒有結果，所以周凌包括其他員工都不愿再提任何工作建議了。D公司的內刊編輯于是還是處于混亂狀態，每期的錯別字或錯誤仍然非常多。
　　兼得之道：被《財富》雜志稱為“20世紀較偉大管理者”的杰克韋爾奇曾表示，管理者其實是帶領者，而帶領者應該是執行者。美國ABB公司董事長巴尼維克也曾說過，“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”火車跑的快，全靠車頭帶。光有目標還不行，如果執行力存在問題，同樣達不到效果。管理者不僅僅局限于管理和決策，更要注重執行，不僅自身要有良好的執行力，更要關注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、有責任心而且態度明確的執行團隊。