【中玻網】高層對員工的感恩，從經濟利益的角度來看，它是能夠轉化為實實在在的“生產力”的，是一種上好的獲取經濟利益的工具。
　　１.高層感恩就是一種“生產力”
　　北京創生實業有限公司總裁白小軍
　　高層希望員工對自己和企業感恩，仿佛天經地義。沒有我，你不可能單獨謀生，你不可能養家糊口，你不可能學到本領，你不可能混出個人模人樣。“感恩”一度成了很多公司的企業管理文化。
　　然而換位思考一下，高層自己又需不需要對員工感恩呢？
　　人是一種感情動物。每個員工都希望自己的努力能得到企業的認同和尊重。我們常常討論員工對企業的歸屬感，一個員工在你的企業與在你競爭對手的企業中做著相同的工作，所獲得的酬勞也不相上下，那么，他對企業的忠誠又該來自哪里？僅僅是工資嗎？恐怕這還遠遠不夠。
　　嚴介和在談到東西方企業的差異時說，中國的企業以人為中心，西方的企業以思想為中心；中國的企業以帶領者為核心，西方的企業以團隊為核心。中國的企業離開了人就停止了。成功人士只做人不做事，高等的企業家只管人不管事。
　　高層的地位是如此重要，甚至我們的企業文化就是高層文化。高層的一舉一動員工都看在眼里，你以什么樣的態度來對待你的員工，在很大程度上決定著員工以什么樣的態度去對待他的工作。
　　很明顯，高層對員工的感恩帶來的正是這樣一些有利因素：員工得到企業的認同與尊重，企業收獲員工對企業的歸屬與忠誠。另一方面，它還應該是一種在感情上的投入資金，而這種投入資金對員工工作積較性的推動，往往是薪酬難以取代的。
　　所以，高層對員工的感恩，從經濟利益的角度來看，它是能夠轉化為實實在在的“生產力”的，是一種上好的獲取經濟利益的工具。
　　２.高層感恩應被勞資制衡機制替代
　　上海智慧投入資金咨詢有限公司總經理本杰明·李
　　高層對員工感恩，在一定程度上其實反映了企業管理制度的落后。
　　高層和員工的關系同時具有協同性和矛盾性，其協同性表現在：作為一個公司籌備，共同努力賺取外部利益；其矛盾性表現在：為了實現自身利益的非常大化，兩者時刻處在利益分配的博弈中。這樣的博弈，其成熟的表現形式應該是一種勞資制衡機制。
　　在中國的商業文化環境中，對忠誠于公司并有突出貢獻的員工，高層多半會產生虧欠感，從而感恩。但是，這種感性的心態，在現實中卻往往找不到合適的出口，一旦表達不到位，就會被誤解為作秀。即使做到位，通常也只能換來員工一時感激，情緒化的獎勵并不能帶來員工長期的擁戴。
　　而在商業高度發達的美國，不管是高層對員工，還是員工對高層，彼此并不需要刻意地感恩。這種感性的感恩，已經被一些理性的、長效的勞資制衡機制替代。工會制度就是制衡機制的典型。美國工會是一個單獨于其他任何籌備的社會團體，它能夠挺起腰桿為勞動者說話。在與資方的對話過程中，它能通過理性的博弈使勞資對稱。
　　美國工會的財經相關人士既了解資方的財務狀況，又熟知各個工種的市場價值，還有每年的通貨膨脹率及生活指數。在與資方談判的時候，他們將一大堆數字擺在資方面前。當然資方也不是省油的燈，談判桌上，勞方漫天開價，資方落地還錢。較后大家都退讓一點，便達成勞資協議。如果資方一意孤行使談判破裂，工會就有可能籌備罷工。當然，這是雙方都不愿看到的，受損的不僅是資方，勞方也將損失穩定的收入。
　　對高層來說，理性的勞資制衡機制，使他們必須為員工的貢獻付出較為對等的報酬。員工得到了公平的回報。這時，感恩就大可不必了。