公司落在紙面上的企業文化只有12個字——“專注整體，關注要點，團結協作”，而讓員工團結協作成為一個整體才是核心。
　　
　　雖然這是一家外資企業，但12年前來天津建廠的時候，外方只注入了資金，并沒有提供任何現成的管理方案。因此，企業發展的過程就是個探索的過程，企業文化也是在這個過程中形成的。
　　
　　我認為，公司發展的不同階段，需要不同的管理方式。當公司規模小的時候，你可以看著每一個人做事。等到公司達到一定規模，就必須建立規章制度。這個時候，老員工可能會提出，“我們不需要規章制度，我們是服人不服管”。但不管員工的意見怎樣，制度建設是必須的。而且，規模在100人以內的企業，用制度要求每個人做什么是有效的。
　　
　　但是，等到企業規模在100人以上，制度也會變得單薄，這個時候高層就只能祈禱每個人做什么了。如果想要大家能向著一個目標努力，那就需要用企業文化來維系員工的行動。
　　
　　拿我們的企業為例，既然團結協作是我們企業文化的核心，就需要用不同的手段來讓員工們能夠自覺地團結協作。比如，我們在日常號召員工既要關注自己的工作，還要關注別人在做什么。再比如，所有新員工入職都要有一個拓展訓練的模塊。每年部門經理以上的管理團隊還要有一個高度度的拓展。這些手段就是為了讓大家都有一個共同的方向。
　　
　　方法1發現同事更多的優點
　　
　　湯栘認為，一個人，優點和缺點是共同存在的。認真的人，做事肯定多少有些死板，頭腦靈活的人，常常會去打破規則。因此，他認為好的企業文化就是要讓員工的優點不斷放大。為了實現這個目的，他這些年做得較多的是鼓勵員工去發現別人的優點。
　　
　　“員工之間難免出現矛盾，當員工找我來做裁判的時候，我會讓他們互相來說對方的優點，不斷問他們：‘他還有什么優點?’慢慢的他們自己就會想通了。”在湯栘看來，無論企業大小，辦公室政治肯定有，有人的地方就有矛盾，但只要能發現對方的優點，就能化解這種危機。
　　
　　“合作的人并不一定要成為朋友。有些人，成為朋友的話會很累，那只要你能認可你的同事的優點，希望和他一起合作，你們就能把工作做好。”湯栘告訴記者：幾年前，公司的規模二十多人，有一次周五快下班的時候來了一批急件的訂單，我隨口說了一句，客戶要這個東西要的很急，然后就出去應酬了。沒想到很晚回到廠里發現，弟兄們都在自覺地加班干活，沒有一個人回家。這批活兒到周日下午才干完，大家沒有一點兒怨言。湯栘認為，這就是同事之間互相認同獲得的效益。
　　
　　方法2讓員工清楚企業目標
　　
　　“企業的想法，要傳遞給員工。如果高層把所有東西都變成秘密，你的事情是做不下去的。”很多企業高層不希望員工知道的太多，這似乎成為企業做大后的通病。“底層員工不知道為什么這么做的時候，就沒辦法給你使勁。”在湯栘看來，真實實現利潤的是較基層的員工。
　　
　　“高層交代今天要把這件事情做完，員工不知道為什么。但既然高層說了，那就堅持做完。于是高層怎么說，員工就怎么做，這樣往往得到的結果并非高層想要的。因為，帶領者沒有把自己的目標變成員工的意愿。”
　　
　　所以湯栘平常會花很多時間做下面三件事，讓員工在工作中清楚企業目標。
　　
　　首先，重視給一線班組長培訓。他們是公司的中堅力量，如果他們不能理解公司的政策，就不會把這個信息傳遞給基層員工。
　　
　　其次，出了問題以后，給員工提幾個建議，然后讓他自己去判斷如何做。這樣他會有成就感，而不是完全聽高層的，對了錯了與自己無關。
　　
　　較后，給員工安排工作的時候，他必須想清楚了再去做。清楚地告訴員工，“如果想不明白，我的命令你可以不做。”目的就是讓員工認同企業目標，再實施行動。
　　
　　方法3選“孩子王”當部門經理
　　
　　“記得以前上學的時候，很多孩子王會成為班干部，因為他們當班干部之后能帶動一批人。”在湯栘看來，孩子王通常有一定領導能力，也具備一定的技能，這一點對于成年人同樣適用。“我希望管理者自發出現，強制安排的管理者效果不一定會好。”
　　
　　同時，湯栘對于部門經理們該如何團結員工并幫助其發揮能力也有自己的想法。“一個人成為部門領導以后，要坦然面對員工犯的錯誤，要學會從欣賞的角度去看員工犯錯誤。你的下級犯的錯誤只要在你可控的范圍之內，你就可以讓他去犯這些錯誤。他會通過犯錯誤學習到很多東西。真實知道具體工作該怎么做的不是領導，而是基層員工，如果你不讓他們做決定，而是自己想當然的拍腦門，出現的問題可能更大。”