2009年，翰威特曾在大部分國(guó)家范圍內(nèi)針對(duì)數(shù)百家跨國(guó)公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，這些公司的CEO們都認(rèn)為制約公司發(fā)展的是人才，而不是戰(zhàn)略。超過(guò)一半的CEO認(rèn)為人力資源部缺乏業(yè)務(wù)敏感性，沒(méi)有站在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度去考慮問(wèn)題。
　　
　　在經(jīng)濟(jì)回暖的2010年，是該改變思維，向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型了，讓自己成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅考慮如何招聘人手來(lái)彌補(bǔ)資金危機(jī)期間因?yàn)椴脝T或其他措施造成的人員空白。為此，人力資源部要實(shí)現(xiàn)四個(gè)學(xué)習(xí)。
　　
　　起初，要向公司里的研發(fā)部門(mén)學(xué)習(xí)，變成一個(gè)人才研發(fā)機(jī)構(gòu)，根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及公司本身的情況，研發(fā)并構(gòu)建一個(gè)預(yù)測(cè)模型。這個(gè)模型要能反映公司在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構(gòu)，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時(shí)期需要準(zhǔn)備什么樣的人才。這需要常與業(yè)務(wù)部門(mén)甚至與CEO溝通，以理解未來(lái)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。
　　
　　另外，人力資源部還需要變成年人才的引擎，這要向公司的供應(yīng)鏈部門(mén)學(xué)習(xí)，研討如何實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的人才供應(yīng)。理解目前業(yè)務(wù)處于一個(gè)什么樣的發(fā)展階段，在這個(gè)階段下公司需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心才能，然后再去儲(chǔ)備人才。
　　
　　同時(shí)，人力資源部門(mén)還需要向公司的市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)學(xué)習(xí)。市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)更多的是向公司外部的客戶(hù)傳導(dǎo)公司文化，而人力資源應(yīng)當(dāng)將公司內(nèi)部的員工當(dāng)成客戶(hù)，通過(guò)各種方式讓其認(rèn)可公司的文化，以達(dá)到整個(gè)公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　翰威特曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)調(diào)研，試圖了解在資金危機(jī)期間與經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，是什么影響了員工的敬業(yè)度。調(diào)查結(jié)果表明，在經(jīng)濟(jì)回暖期，薪酬和福利重新變成員工關(guān)注的要點(diǎn)。危機(jī)前后驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)的因素正在發(fā)生調(diào)整，現(xiàn)階段排名靠前的因素恰是公司人力資源需要關(guān)注的要點(diǎn)。
　　
　　在危機(jī)期間，一部分員工可能因?yàn)楣静扇〉膬鲂交蚪敌酱胧┒郏硪徊糠謫T工則可能在用心“修煉內(nèi)功”，當(dāng)經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)，如果其意愿仍是不能達(dá)成，可能會(huì)萌生去意。這時(shí)，公司如果不及時(shí)對(duì)員工較關(guān)注的薪酬福利體系進(jìn)行調(diào)整，較可能會(huì)導(dǎo)致人才流失。
　　
　　因?yàn)楣緞倧馁Y金危機(jī)中緩過(guò)勁來(lái)，大多還負(fù)擔(dān)不起全員調(diào)薪的成本。建議公司針對(duì)核心崗位上的工作人員，也許是績(jī)效特殊好的員工，制訂特殊的調(diào)薪計(jì)劃，因?yàn)檫@部分人是公司較需要激勵(lì)以及保留的要點(diǎn)人才。
　　
　　對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，福利的支出一向是一項(xiàng)非常大的成本。翰威特在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在資金危機(jī)期間，許多公司進(jìn)行了福利的控制，但是因?yàn)楦＠膭傂院艽螅@種控制成效并不明顯。目前大多數(shù)公司員工的福利項(xiàng)目是一模一樣的，不管這個(gè)員工是25歲還是55歲，基本不具有靈活性。這會(huì)導(dǎo)致公司福利成本過(guò)大，但是又沒(méi)有滿(mǎn)足員工的需求。
　　
　　應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司自身發(fā)展階段，有針對(duì)性地調(diào)整福利體系。處于起步階段的小公司，并沒(méi)有承擔(dān)很大的福利成本，而員工關(guān)注的也多是公司的未來(lái)發(fā)展，而不是短期的個(gè)人得失。就可采取現(xiàn)金化的福利方式，比如實(shí)施帶薪年假、病假等。
　　
　　而中等規(guī)模的公司，其福利至少應(yīng)當(dāng)保持在市場(chǎng)上的中等水平。因?yàn)樵谶@樣的公司里，福利雖然不是吸引人才的要點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，但也不能落后于市場(chǎng)。這樣的公司可以參照市場(chǎng)上大多數(shù)公司都會(huì)采用的福利方式，而且成本也不會(huì)太大。
　　
　　而那些大型公司，可能需要用福利要素區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以體現(xiàn)其差異化的優(yōu)勢(shì)。這些公司能夠采取部分比較前衛(wèi)的計(jì)劃。比如將大多數(shù)員工的福利定位在市場(chǎng)上的中等水平，但是部分核心崗位、核心人員予以稍高的福利定位。也可采取菜單式的福利計(jì)劃，讓每個(gè)員工理解，在其所處的崗位上能夠提供的福利有哪些，每一項(xiàng)對(duì)應(yīng)的福利成本是多少，讓員工根據(jù)自身的需要，在不超過(guò)其福利預(yù)算的前提下來(lái)選取。彈性福利操作起來(lái)非常復(fù)雜，這就需要公司引入人力資源等管理工具以提供支持。