“風投干的活也不難，投入資金時拿的是LP的錢，之后有協議就能靠企業家了。”———此前我們曾提到有創業者這樣評介風險投入資金人的工作，但他們的工作果真是這樣簡單嗎？他們又面對著怎樣的近似于“成王敗寇”的現實生存法則？如何衡量風險投入資金人的成功與失敗？哪種成功令人江湖上“一戰成名”？又有哪種失敗必須要有人為此負責而導致一招失手、退隱江湖？
　　
　　經典“傳說”是怎樣煉成的
　　
　　如果說以1993年IDG開始在中國成立風險投入資金設立資金算是中國創投業務正式拉開序幕，而以2003年、2004年隨著新經濟的復蘇，風險投入資金在國內再度活躍為“風投2.0”的時間起點(也有以國家正式出臺法律法規鼓勵創業企業投入資金、擴大外資創投的空間的2005年為時間點進行劃分)，較初十年出現在國內的靠前代風險投入資金人，經歷“大浪淘沙”留下來的精英已經寥寥可數，其中較主要的原因就是隨著2000年前后互聯網的崩盤，很多投入資金人也與創業公司一樣沒有熬到“剩者為王”的一天。———這就是風險投入資金行業的現實性，不能賺到錢，VC也就失去了存在的基石。
　　
　　衡量一個風險投入資金人的較重要的指標，就在于其設立資金能否盈利。———但是除此之外，就像紅杉合伙人邁克爾·莫瑞茨這樣為業界所欽佩的人物、或是被大眾視為“傳說”的投入資金案例，總還有其他的因素。
　　
　　除了對行業的獨到眼光與深刻理解、敢于判斷的決心、甚至包括反潮流的勇氣———這期間還有時間因素在起作用：要經歷時間的磨礪與積淀，除了一次又一次被證明決斷的正確性之外，在低潮期有“中流擊水”的勇氣，也相當重要。借用莫瑞茨的話說，當人們都恐懼地趴到桌子下面的時候，就是較好的投入資金時機。
　　
　　數據顯示，騰訊、百度、阿里巴巴、分眾等這些高回報率的投入資金案例都是在低谷時期投入資金的。當經濟形勢一片大好、行業被公認有發展前景、投入資金人彼此間競爭進入企業的時候，往往并不是經典案例橫空出世的時機。
　　
　　比如2003年2月軟銀亞洲對盛大的投入資金，因為這種中國特色娛樂方式剛剛在國內興起，對于不少風險投入資金來說，網游還屬于看不懂的“行業”，甚至有風投承認自己當年對網游企業采用的是避之則吉的態度，而更為嚴重的是，盛大正處于與韓國開發商Actoz就版權問題訴之公堂，如果不能妥善解決，甚至會威脅到盛大的運營權而導致游戲停運。
　　
　　當時盛大所要求的投入資金金額至少是3000萬美金，在做了充分盡職調查之后，軟銀團隊幫助盛大調整了籌備架構、管理架構，制定了管理層回報機制，財務預測，財務監控制度，而且在盛大與韓國開發商Actoz的和解當中起到了至關重要的作用，較終軟銀的4000萬美元投入資金獲得了5.6億美元的回報。
　　
　　如果單純從投入資金回報率的角度，在后來的投入資金案例中超過這一數字的大有人在，但為什么這一單成為經典，在于軟銀亞洲的投入資金讓人們看到一個以往未被充分認識的行業，而且風投也用自己的資源幫助了創業公司，在這家公司較有風險的時候，敢于承擔風險，這些因素、包括戲劇性的對比都是多年后讀者仍對此案例津津樂道的主要原因。
　　
　　一戰成名的經典案例，似乎往往都帶有這樣一些“吾往矣”的反潮流特色，比如孫正義對阿里巴巴的投入資金，比如前不久在創業板上市的福建圣農，在2006年靠前次融入資金的時候也正值禽流感流行，而達晨投入資金在那時大膽進入，在三年后為自己獲得了近十倍的投入資金回報率。
　　
　　當然不得不承認的是，幾乎絕大部分的風投都會承認，投入資金有運氣的成分在，“有時寄予厚望的未必能如愿，有時來臨的巨大成功則令你想象不到。”
　　
　　能與不能承受的“失敗”
　　
　　以風險投入資金的工作性質來看，遇到投入資金失敗的案例是家常便飯。有這樣一組數據，風險投入資金的案例中，有90%以上的企業以失敗解決而告終，0.5%的企業能實現IPO，2.5%的企業會以比當初高的價格賣出，5%的企業只是處于不死不活的狀態。———因此幾乎沒有風投可以擔保說，自己沒有失敗的時候。———但是，這其中卻有可以承受與“不能承受”之分。
　　
　　對投入資金人來說，可“承受”的失敗一般有兩種。一是該投的沒有投，該把握的出手慢了，這是一種機會成本的浪費，也是令投入資金人壓力比非常大的失敗；而另一種屬于大家都摸不清情況的時候交了學費；比如較早對有經驗的博客網站的投入資金，風投的嘗試幾乎全線覆滅，———但是在投入資金的時候，幾乎沒有人知道門戶網站后來居上有如此猛烈的“剿殺”勢頭。
　　
　　又比如視頻網站，投入資金人名單上幾乎涵蓋了中國大部分知名創投設立資金，但是較后勝出的也不過兩三家。———雖然中國會有自己的youtube，但是不知道具體會是哪一家。這種對新行業，因為很難判斷隨后的形勢，再加上投入資金的金額一般在百萬美元級別，失敗就基本屬于可以承受的范疇。
　　
　　而另一種失敗則可能屬于每個投入資金人的噩夢，即“數額特別巨大”(一般在幾千萬美元的數量級)、“性質特別惡劣”(一般來說不僅僅是市場形勢、或者企業自身運營的問題，而是涉及到欺瞞、偽造等誠信層面)、“影響特別嚴重”的--風險投入資金人其實是一個很小的圈子，有些投入資金失敗案例往往在圈內很難被隱瞞，但是后一類失敗基本上是在已經被社會大眾所知的范疇，比如我們此前曾提到的，企業創始人攜款潛逃、或者上市CEO大規模挪用資金而導致公司退市，簡而言之，就是屬于失誤在不該犯錯的環節，這時的后果往往就導致有投入資金人要為此“被負責”，而通常的結果，是負責人離開這只投入資金設立資金。
　　
　　“VC也是在經營個人品牌”
　　
　　之所以被稱為噩夢，是因為投入資金中經常有很多情況處于不可知狀態，就拿PPG事件來說，當年彼時彼刻甚至很多投入資金人為不能進入PPG而感到遺憾，正像一位投入資金人所說，“投入資金人經常面對的就是，‘行業不錯，我們企業團隊就是這樣，基本面有好有壞，也不是那么無缺，所有因素都攤開在這里了……’面對0和1結果的選擇，是一個比較痛苦的過程，這種選擇的痛苦是投入資金人必須承受的。”
　　
　　在中國目前的商業環境中，誰又能保證不被忽悠？這也使類似的事件發生之后，有投入資金界同行用“哀矜勿喜”、“感同身受”來形容自己的心情。
　　
　　而特別明顯的是，在2008年-2009年出現了投入資金人的頻繁變動，以至于有創業者不無感慨地對記者形容：“有天一開會，發現投入資金我們的各家設立資金都換經理了，幾乎沒有認識的人了，于是大家又都相互交換名片彼此介紹。”
　　
　　從另一個方面來說，投入資金人的這種變動，除了與風險投入資金的自身形勢(比如LP冷凍資金鏈)有關之外，也與之前投入資金人的浮躁心態有關，比如盡職調查時間短，就可能影響到投入資金的成功率。
　　
　　根據行內人的分析，這個時刻投入資金人的頻繁出走，主要有三種情況，一種是投的項目出了問題；另一種是所投項目目前還沒出問題，但他們通過介入董事會發現了問題，認為在未來一段時間內會出現問題，所以在問題還沒爆發之前提前出走；另外一種情況，就是同一機構的其他合伙人要求有人為“壞蘋果”負責，否則會影響向LP的再融入資金，也可能會影響到整個團隊的聲望，這時當初負責失敗項目的、或者力主投入資金整個項目的投入資金人只有黯然離開。
　　
　　其實，對那些一招失手而不得不遠離江湖的投入資金人來說，以前可能也并不乏成功案例，但是創投行業的職場法則也再度顯示了其現實性：對此有業內人士就表示，“其實每個創投都是在經營自己個人品牌，因為整個投入資金的圈子都很小，所以有些影響很負面的投入資金案例，也等于是VC個人的職場‘危機’”。
　　
　　對此，還有人建議，應該更完善風險投入資金的決策流程與機制，同時在合伙人之間建立起更深的相互信任，“在充分討論、大家都暢所欲言的時候，可在一定程度上降低投入資金失敗的可能性。”