企業究竟應該在什么時候建立起屬于自己的基于長遠發展的核心理念系統呢？很多企業的領導人認為，在自己的企業真實做出一定規模之前，沒有必要也不好意思將自己的核心理念體系構建得太過遠大。更有大量的企業根本就沒有認識到，構建核心理念體系會對企業帶來真實的影響，不要說遠大的理念了，建立核心理念體系都僅僅是為了貼出來讓人看的，自己都覺得那是飄在天上的。
　　
　　今年四月份，北大縱橫合伙人聯系委員會的成員一起訪問日本。在訪問期間，我們去了豐田集團、松下集團、味之素集團以及大阪企業家俱樂部。在訪問松下的時候，我們在其發展資料中看到，松下集團曾經為自己訂立了一個250年的發展規劃，這個規劃，更多的是在理念領域的一種帶領。這個規劃，對我產生非常大的震動。因為當一個企業家定立了一個250年發展規劃的時候，他對于這一理想的追求，就遠遠超越了他個人的利益訴求，事實上已經超越了他孫子甚至重孫子的現實需求，這個目標如此遠大，以至于現在的企業工作人員都無法真實看到，但是，它對于企業的牽引力量，企業家這種高遠追求的震憾卻是非常巨大的。那么，松下幸之助是在企業成立多長時間的時候確立的這個遠大的理想及其理念體系呢？我當時也認為，應該是在松下集團已經在大部分國家成為一個有影響力的大型集團或者松下幸之助已經成為企業管理界倍受推崇的企業家的時候吧。但是，松下的人員給我們的介紹再次震撼了我。松下電器制作所成立于1規格年3月。較早的員工只有松下幸之助、夫人梅乃以及后來成為三洋電機創始人的妻弟。到1932年5月，企業成立14年的時候，松下幸之助確定5月5日為企業的創業紀念日，并且提出了250年發展規劃目標，每25年為一個周期。
　　
　　當前我們的企業有多少已經超過了14年？而這些企業中有多少為自己訂立了200年以上的發展規劃？其實，不僅200年以上的規劃沒有，訂立了20年以上規劃的都鳳毛麟角。20年以上的目標，我們通常可以稱之為愿景，也就是長遠的理想，甚至是夢想。沒有夢想，企業也就沒有了沖動，失去了長遠發展動力。我們的企業家也就很難超越自我，去成就一個真實偉大企業。
　　
　　所以，我們的企業家要敢于在企業的早期就提出長遠的理念體系，當然，時間上來說我們可以不用非要250年，何況250在中國文化中也不是一個好數字。但是，100—200年是可以的，甚至我們能夠提出20—50年都將是影響深遠的。