直到有一次，在美國福特汽車博物館，曹德旺找到了布局的答案。
　　
　　他發現，100年前的美國和現在的中國有些相似。當時美國有5萬家汽車廠在競爭，而如今，只剩下3家瓜分所有市場，至于能夠存活下來的汽車玻璃公司，歷史都超過百年，這些公司都是靠專心于一件事而成為較后的霸主。
　　
　　與此同時，新加坡交易單位的一位有經驗人士在拜訪曹德旺時，聽聞福耀發展境況后建言：“全部上比較成功的大公司一般都以有經驗化經營為主，買福耀玻璃的人，未必會買你的房子。”
　　
　　曹德旺這時更加堅定了走有經驗化的路線，“多元化是一個誤區，一個人的經驗有限，精力有限，資金能力有限，對企業管理的能力有限……多元化失敗，其實就是不務正業。”
　　
　　1994年，福耀轉讓了對房地產公司和裝飾公司的投入資金，1995年又收回了南方經濟權益憑證的投入資金，所得資金全部投入福建萬達汽車玻璃有限公司的建設。從此，曹德旺從多元化回歸有經驗化，專心致志做玻璃。
　　
　　進軍上游浮法玻璃
　　
　　重新調整戰略后的福耀，除了在汽車玻璃市場繼續開拓外，開始更加縱深式的發展，將目光瞄準了上下游整體化的擴張，也就是汽車玻璃的原片——浮法玻璃。
　　
　　自福耀成立之日起，曹德旺就立志“為中國人做一片屬于自己的玻璃”，在擁有浮法玻璃之前，這一片玻璃的原材料還把握在別人手里，福耀做的只是汽車玻璃的后加工程序，這一片玻璃還未完全“屬于自己”。
　　
　　此前，福耀的汽車玻璃原片材料通過國外進口以及國內采購途徑獲得，一般而言，玻璃原片占汽車玻璃生產成本的1/3左右，但是，玻璃原片的運輸、包裝費用、尺寸不合導致的浪費及破損缺點率占玻璃采購成本的15%以上。同時，國內汽車級別高等浮法玻璃生產數量本身偏小，加之幾家可以生產這類浮法玻璃的企業本身也有汽車玻璃加工業務，玻璃原片受制于人早已成為福耀的“心病”。
　　
　　2001年，一劑良藥不期而至。位于吉林雙遼的一家浮法玻璃廠瀕臨破產，該廠向當時在長春建設汽車玻璃廠的福耀求助，雖然這家工廠并不能生產汽車級別浮法玻璃，但曹德旺還是決定收購。
　　
　　消息不脛而走，2002年4月，距雙遼不到100公里的內蒙古通遼市委書記和市長趕到機場把曹德旺攔了下來，希望福耀也把通遼玻璃廠收購了。
　　
　　當時通遼玻璃廠有兩條生產線，瀕臨破產，廠區滿地碎玻璃，辦公樓及車間的窗戶玻璃甚至都是壞的，豁著大口；車間里塵土飛揚，工人的頭上、臉上、身上沾滿白灰，士氣低落；由于原料用的是輕堿不是重堿，窯爐已燒破了十幾個洞……曹德旺考察后，隨同的所有人都認為不能花幾億元買個破爛。當天晚上，曹德旺考慮了許久，仍然下不了決心。
　　
　　沒想到的是，考察結束的第二天早上5點，通遼市長等在酒店外，一見面就問：“曹董，你們昨天開會研究得怎么樣？”
　　
　　“還沒有結果。”曹德旺說。“曹董，您一定要幫這個忙，如果這次您不同意，熔窯一放水就完了。”說到這里，市長顯得更為著急，“這個工廠是我們市里的要點工廠，有兩三千工人，市里非常重視，但現在我們沒有能力管理，您一定要幫忙。”
　　
　　看著市長如坐針氈的樣子，曹德旺心生感動，暗想：想不到市長為了企業的生存，竟然三更半夜起來等我。
　　
　　于是，他果斷地說：“好，我決定買下來了�？墒沁�有很多事我沒有辦法做，您要幫忙�？壳埃蕉玖�，冬儲的材料沒有進來，如果我現在調材料來面臨過年通道的問題；第二，火車站接收問題、卸貨問題，這一大堆問題要請相關部門幫我們的忙。”聽了這番話，市長像卸下了一個重重的包袱，“這是我們應該做的，我們相關部門會全部解決。”
　　
　　收購這兩家國有老廠可以被視為福耀的“戰略性舉措”，浮法玻璃在生產工藝上與普通玻璃相通，福耀可以通過收購了解上游生產并且積累經驗。通過技術和管理改造，同樣能產生很好的效益。
　　
　　2006年，福耀又在海南建設了兩條生產線，市場較鼎盛時，福耀有9條浮法線同時運行。
　　
　　福耀集團的大部分國家網絡