選定要做的產品
　　
　　多年來，很多人勸曹德旺轉戰房地產等其他獲利豐厚的行業，但他從不為之所動，堅持自己做“中國汽車玻璃”的夢想。
　　
　　今年4月，當曹德旺登上北大光華管理學院的講臺，總結自己經營企業的理念時，他明確闡述：選定要做的產品是企業戰略定位的較核心要素。
　　
　　為了做出較好的產品，福耀人付出了一代又一代的努力。緊抓管理，確保產品質量；重視研發，搶占高等市場；適時擴產，擁有巨大產能今天的福耀玻璃，按照全部制造業先進的管理模式和業務流程，建立了ORACLEERP系統信息化管理平臺，所有產品均獲得美國DOT標準、歐共體ECE標準、澳大利亞SAA標準、中國3C標準的認證。
　　
　　憑借高等的產品質量和先進的生產水平，福耀集團在主要國內汽車玻璃配套、配件市場的同時，成功挺進全部市場，憑借優越的生產實力，實現從被動配套生產到主動參與全部一線品牌汽車設計的轉變。
　　
　　日前，福耀北美公司總經理馮焱在通用汽車2011年度供應商頒獎典禮上感慨地說道：“無可挑剔的產品質量，使得通用從一開始的懷疑、不信任甚至抵觸福耀，轉變為現在的高度認可和肯定。”
　　
　　抓住核心，堅定方向，福耀寫下了中國民營企業全部化的傳奇。
　　
　　學會“與狼共舞”
　　
　　成功的秘訣，不單是產品具有全部競爭力。福耀在邁向全部的過程中還迅速掌握了全部市場競爭規則。
　　
　　福耀公司成功應訴美國和加拿大反傾銷案，至今仍被視為中國企業成功應對反傾銷訴訟的經典案例。
　　
　　2001年，美國商務部展開對中國維修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調查。同年3月，福耀集團作為20多家被調查企業中的上市公司，收到美國全部貿易委員會的反傾銷調查問卷。福耀集團發揮美國分公司熟悉美國業界情況的優勢，聘請美國律師，提供全部會計事務所出具的財務報表，積較應訴。
　　
　　這是漂亮的一戰。2004年10月，福耀集團取得歷時3年多的反傾銷案勝訴，成為中國汽車玻璃銷售企業中出口美國無須繳納反傾銷稅的企業，美方退還該集團2001年9月到2003年3月繳納的390萬美元反傾銷稅。
　　
　　福耀在這一戰中的智慧還體現在公關與市場策略上。在應訴的過程中，與發起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭美國PPG公司化敵為友，雙方建立了戰略合作關系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足。
　　
　　此前，早在2002年，福耀就已贏得加拿大反傾銷訴訟案的勝利。
　　
　　反傾銷勝訴案例折射出的，是福耀從一家小型民營企業成長為跨國公司過程中的寶貴經驗進軍全部市場，必須學會在激烈競爭中“與狼共舞”。
　　
　　“這只是一個開始”
　　
　　作為我省較早上市的民營企業，設立上市公司單獨董事制度，引進全部會計師事務所審計等一系列全部化、規范化的公司治理方式，已為福耀的反傾銷勝訴穩穩打下基礎。然而，當對美國反傾銷勝訴的390萬美元退款打入福耀玻璃的賬戶時，曹德旺卻說：“這只是一個開始。”
　　
　　憑借對全部市場規則的熟悉，福耀開始與全部汽車制造業直接合作，打破全部汽車界通過設計為中國玻璃行業制定的技術壁壘，拓展了一條中國企業“走出去”的新路。
　　
　　當全部資金危機在2009年席卷大部分國家時，福耀集團卻連續兩年取得了公司自設立以來同期可比較好的經營業績，創造了利潤翻番的佳績。原來，曹德旺早已從2007年的金額不斷升值和國家調整2880個稅號產品稅率的政策中，預感到將有一番經濟大調整。兩年間，福耀玻璃通過產業結構的優化，引進全部知名咨詢培訓相關人士實現精益管理、精細化和準確化市場營銷等一系列舉措，創造了逆勢上揚的奇跡。
　　
　　“企業家的思維就是風險思維，對潛在危機尤為敏感，傾向于將問題看得嚴重些。”曹德旺說。
　　
　　不管風吹浪打，勝似閑庭信步。一次又一次的轉危為機，見證了福耀玻璃一步步成長的歷程。
　　
　　今天，福耀玻璃已擁有了清晰遼遠的大部分國家視野。然而，無論何時，“這只是一個開始”。