精益管理
　　
　　人員成本費用增加30%，但整體制造成本并沒有增加
　　
　　精益管理，是支撐福耀騰飛的另一翼。
　　
　　伴隨著高速發展，福耀漸漸長大，目前集團旗下已有34家企業，分布在福清、北京、上海、重慶等十多個城市以及美國、俄羅斯等國。這么多企業，如何管理？福耀推行事業部制，將原來層層疊加的塔式管理改為扁平式管理，理清了集團、各個部門、各子公司的權責所在。
　　
　　“我們現在新建一個廠，除了采購、銷售由集團統一負責之外，其他事務都由子公司自己負責。”白照華說，管理架構簡單有力，也提升了福耀的執行力。
　　
　　對信息化的追尋，福耀一以貫之。早在1994年，福耀在中國民營企業中靠前個花重金購買安裝了相當超前的MRP管理系統，使庫存管理更好地符合生產計劃的要求。如今，這一系統已經過4次升級，為福耀迅速追趕并比肩全部先進水平提供了支撐。
　　
　　2011年以來，福耀還健全內控管理機制，在采購環節和制造物流環節降低成本。在人力成本上漲大背景下，他們逐步提高機械化，在不裁員的同時，利用機械化設備，替代人手操作。“今年來，我們提高員工待遇，人員成本費用增加30%，但整體制造成本并沒有增加，與往年持平。這與加強內部控制和提高機械化率有很大關系。”白照華說。
　　
　　在福耀，無論創新還是管理，都不只是高層中層的事，而是全體員工的事。為了從機制上激勵，從2008年開始，福耀在集團內部設立集團創新獎，每次獲獎人員中，來自一線的員工都占到50%以上。
　　
　　福耀上海汽車玻璃包邊廠在廠長廖桂福帶領下，演繹“細節決定成敗”：紗布的大小，底涂的均勻程度，防護墊的位置等，處處嚴格要求；防護手套、防割護腕、防護面罩，無論何時，員工都必須佩帶。準確化、人性化管理，創造了“零投訴”傳奇：2011年共生產94萬片玻璃，全年沒有1例客戶質量投訴。
　　
　　今年開始，福耀在全集團內開展“零投訴”示范工序活動。提升管理和質量，帶來的不僅是品質，也是效益。福耀湖北包邊廠員工鄭愛波發現，PU車間生產的這款商務車前三角包邊玻璃的成品率提不上去。經過多次實驗，他改用PVC整體注塑，成品率提升至98%。僅此一項創新，每年就為公司節約200多萬元。
　　
　　戰略布局
　　
　　專注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場，挺進全部市場
　　
　　福耀集團能夠在逆境中依然強勢，源于高瞻遠矚、科學的戰略布局。其表征是：有經驗專注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場，挺進全部市場。
　　
　　創業之初，福耀也曾多元“開花”，除了汽車玻璃，還涉足房地產、建筑裝修等，但市場并不認同，特別是1993年上市之后，投入資金者對福耀沒信心。痛定思痛，曹德旺決定回歸有經驗化，并提出響亮的口號：“為中國人做一片屬于自己的玻璃”。目前，福耀95%以上的主業都是做汽車玻璃。
　　
　　新世紀之交，福耀判斷，我國汽車產業將迎來大發展，于是做出了走出福建、布局全國的決定。2000年8月，福耀初次走出去，在吉林長春投入資金建廠。此后，幾乎每年新建一家工廠，目前已經在北京、上海、廣州、重慶等地建立了十多個生產基地。
　　
　　把工廠辦到用戶家門口，減少了中間環節，節省物流成本，助力福耀以較佳的性價比搶占市場份額。一招優異，步步優異。2005年之后，我國汽車產業開始爆發式增長，即便受資金危機影響，2009年的增速仍然達到48.3%。前瞻性的戰略布局，讓福耀攜手一汽、二汽等整車廠共同騰飛，呈現穩健、快速發展態勢。2005年至2010年，福耀經營業績分別為：29億元、39億元、51億元、57億元、60億元、85億元。
　　
　　不僅是國內市場，福耀也一直積較在拓展全部市場。2002年和2004年，福耀接連在應對加拿大、美國的反傾銷案中成功勝訴，在全部市場聲譽鵲起。“與狼共舞”之后，福耀又“化敵為友”，福耀與發起傾銷訴訟的全部巨頭美國PPG公司建立了戰略合作關系，拓展福耀汽車玻璃生產的上游工序。
　　
　　此后，福耀的全部“版圖”越描越大，目前已在美國、日本、香港等國家和地區設立分公司。全部市場的貢獻也越來越大。近年來，全部市場的增幅一直高于國內市場，今年上半年全部市場實現收入同比增長11.36%，高于國內市場增幅，市場占有率持續提升。
　　
　　2011年6月，福耀“走出去”邁出重要一步：與俄羅斯卡盧加州簽約，計劃投入資金2億美元，初次在境外直接建設汽車玻璃項目，目前這一項目正在積較推進，計劃明年投產。這將為福耀的未來蓄積能量。“受資金危機等因素影響，全部和國內汽車產業增速大大放緩，但在新興國家，仍有很大的增長空間。福耀要做大做強，成為真實的全部品牌，必須適時走出去，搶占全部市場份額。”白照華說。