【中玻網】中小企業較短缺的是什么呢?是資金?技術?還是市場?其實都不是。資金不足，可以通過融入資金解決;沒有技術，可以引進;市場有限，可以逐步開拓。一言以蔽之，中小企業較缺乏的不是別的，正是人才!中小企業目前的發展瓶頸與人才匱乏有相當大的關系，迫切需要人才幾乎成了中小企業眾口一詞的關于人才問題的答案。然而就算招到合適的人來又如何能將他們留住、管好呢?這又是一道道難題。
　　
　　搭建好的平臺，留住人才
　　
　　筆者曾采訪過一家動漫企業高層，企業在技術和業務等方面已經相對穩定成熟，在說到企業瓶頸時兩位合伙人不約而同地道出兩個字：“人才!”這家動漫公司為了更好地招到人才自己開班招收學員培養自己的技術團隊，還在各地分公司與當地高校創辦實習基地等，盡管這樣，培養出來的人才還是輕易地被大企業挖走。其中一位合伙人就十分痛惜地講述了其經歷，有一個從畢業開始就一手栽培出來的中層技術骨干，本打算引入高層領導團隊，但是被某企業獵頭一下就高薪挖走。只能無奈嘆息。中小企業在薪酬福利和工作環境等方面都不及大企業，發展空間也相當有限且不確定。更重要的是沒有深厚的企業文化根基，對員工的影響力不足。
　　
　　中小企業的發展存在許多的先天不足，那么如何彌補呢?這是一個需要長期投入努力的工程，并且不能半途而廢否則前功盡棄，對于非管理有經驗出身的企業高層來說是一大難題——如何搭建起一個的平臺，吸引人才關顧并留下來呢?
　　
　　其一企業需要創建核心企業文化營造好的文化氛圍。的企業文化，不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，有價值的。員工都希望能在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，所以管理者應該較力營造這樣的文化氛圍，將企業文化滲透進每個員工的心里，逐漸得到廣泛地認同，并形成一股不可小看的凝聚力。但是不要試圖采用短視的做法給員工洗腦或者快速灌輸，洗腦一時也頗有成效，但千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個重要的企業來。
　　
　　其二要給員工一個發展的空間和提升的平臺。建立完善的競爭機制，給予更大的發展空間，給員工以希望、動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。
　　
　　其三企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。不可置否，領導人管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積較性及團隊的穩定性。
　　
　　其四提供有競爭力的薪酬水平。了解同行薪酬水平，對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪，獎懲分明、重獎重罰。
　　
　　較后要強化對離職后的員工管理。把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，員工愿意重返公司是一件非常榮幸的事，可見他們對企業以及企業文化的認同，如果他們能夠重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
　　
　　帥將兵的和諧統一
　　
　　人是留下來了，但是如何管理呢?那又是一門學問了。有人說，好的管理應該是“看人下菜”，一家企業如果有10人，那就做10道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發出沖動和創造力，這也就是所謂的個性化管理。但是如果企業有100個人那怎么辦呢?顯然這似乎又是辦不到的。但人是分層次的，而相同層次的人的價值觀又是基本趨向一致的，這就給了我們一種可能：把100個人，按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子，有學者將其分歸為核心層、緊密層和松散層。核心層為決策層，緊密層為籌備層，松散層為作業層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執行力。
　　
　　企業的發展，主要以緊密層為要。他們多數是部門領導，他們能力大選擇的余地也大，可是報酬卻遠沒有核心層的多。學者認為對于這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”，要讓他們感受到被尊重，被需要;松散層也是企業的底層員工，是企業里人數較多的，他們熱情難以好，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”;公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執行制度方面，要實行法家的“法治”。
　　
　　明晰了管理的分類層次，我們就不難發現，決策層是“帥”，籌備層是“將”，作業層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽帥令，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果級次之間“勾”錯，就會引發內亂。
　　
　　“有要求有付出”=“收獲”
　　
　　管好了籌備，就要思考如何讓這個籌備發揮更好更大的效用?美國有名的人力資源管理相關人士，密歇根大學教授戴夫。烏里爾克認為，人力資源主要取決于其能力水平與投入程度。具體表現為：“人力資源=能力水平*投入程度。”他賦予了人力資源獨特而精辟的含義。在企業的人力管理過程中，投入程度是衡量企業員工是否充分發揮了潛能，是否不遺余力地為實現企業的目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業對員工的要求;企業向員工提供的資源和支持。
　　
　　對員工的要求。任何企業都會對其員工有來自企業自身或員工所在的部門、上級、同事等方面的要求。這些要求需根據企業自身發展的需要制定，科學合理。以谷歌公司為例，他們“鼓勵創新，盡可能統一意見，不作惡，數據決定決策”。谷歌員工要認同企業的要求，并且以此為工作向導，才能將工作做好，谷歌的創新文化世界聞名，它的成功源于對員工堅定創新的要求。
　　
　　對員工的支持。要充分激發員工的工作積較性，首先對于工作任務與提供的資源或支持保持相對的均衡，包括有形與無形的。正如德魯克所說，管理的目標是——排除任何影響他們工作的障礙。谷歌公司在給予員工支持上做出了很好的示范，他們為員工提供了一整套標準的額外利益，首先是高等的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理發廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。“我們可以這樣分析：程序師樂意開發程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。”
　　
　　可見，員工的能力水平和企業對其的投入程度是決定企業的人力資源水平。因此，企業的管理者需要在注重員工能力的基礎上，對員工提出合理要求并給予適當的資源支持，讓人力資本的效用非常大化。