【中玻網】每一個企業在員工層面上都存在著老年員工、中年員工、青年員工這三類，這些員工在企業的不同發展階段，都為企業做出了突出的貢獻，可以說都是企業發展不可或缺的力量，但是我們常常會發現這樣一種現象：很多企業管理者“喜新厭舊”，好像總認為如今的老員工不如新員工，說他們思想落后，觀念陳舊，思維僵硬，沒有魄力，或者認為他們已經“老”了，趕不上時代發展的需要了，對這些人應該“清除”，甚至做出“卸磨殺驢”的行為。
　　
　　我認為這些都是不正常的思想和做法。雖然老員工他們的思想趕不上新員工那樣的公開，思維也不如他們靈活，但是老員工，他們熟悉企業的一切，包括人與事、生產工藝、設備，以及業務流程等等，尤其是對企業文化有更深層次的認識。他們不僅責任心強，而且對企業也比較忠誠。從工作穩定性來講，他們愿意把一生獻給所在的企業。其三，老員工經驗豐富，管理上懂得“情感”，技術上有些已經成為企業獨當一面的“高手”。
　　
　　在對待老員工，新員工，年輕員工這個問題上，我很贊成國企的老中青“三結合”模式。也就是我們常說的：“老員工給待遇，中年員工給平臺，新員工給機會。”
　　
　　老員工由于他們基本上都是公司創建之時，來到公司的，多年來，他們一直為公司的發展艱苦創業，殫盡竭力；有的人在這個企業一干就是十幾年，幾十年，為企業奉獻了一生精力和心血；可以說他們見證了公司從無到有，從小到大發展的整個歷史進程，稱得上是公司的“元老”。對這些老員工，除了讓他們更好地發揮余熱外，還應有區別的對待之，對于他們中的一些具有高學歷，管理水平不錯的，或者技術能力相當精湛的，可以繼續委以重任；對于一些文化基礎差，管理和技術水平跟不上企業發展步伐的，或者思維觀念陳舊，難以勝任更高職位的人，可以讓他們逐步退出重要崗位，退出關鍵職位，也可以采取分解他們的權力，或者讓他們做企業新員工的培訓師傅、企業顧問等，同時，要盡力保證這些老員工已有的工資、福利等待遇不變，而這個工資與福利待遇，就是要客觀、公正的對每位老員工對企業的貢獻大小，有區別的對待。
　　
　　中年員工，他們是在公司發展初期或中期走進這個公司的，由于他們中大多數屬于“空降兵”，因此，他們的知識、技能、理念、以及管理水平均不同于老員工，大多數人都是企業發展的中堅力量，不少人還在中高層職位上，對待這些員工要根據其實際能力和水平，給實權，壓擔子，讓他們在企業發展中更好的發揮他們的智慧，施展他們的才華，不斷為企業的發展擔當重任。
　　
　　新員工，由于他們基本是在公司成熟期進來的，在他們身上有著很多不同于中老員工的特征。他們的知識水平、思維理念、價值取向等均具有時代鮮明的個性，尤其是85后的員工正在成為企業發展的主力軍，所以要充分把握好這個機遇，多給他們創造一些成長的環境，多為他們搭建一些施展才華的舞臺，讓他們在這個大家庭里早早的進行磨練，盡快的融入到企業這個大家庭之中。對于那些有潛力，愿意從基層做起的員工，可以讓其到基層掛職鍛煉，從助理做起。同時，在工作中要多給他們一些機遇，生活上多給他們一些關懷，成長中多給他們一些動力，相信不久的將來，他們這些人將成為企業發展較有有精力，較有有生命力的一支勁旅。
　　
　　要重視對中、老員工工作能力的培訓，實行人才再培養工程，提升他們與企業發展共同進步的工作能力。對于學習能力強，并勇于超越自我的中、老員工，仍要委以重任，而對于不能勝任工作的老員工，必須理性地從企業發展的長遠規劃考慮，將其工作權力進行合理的分配，讓年輕的員工，或者職業經理人來擔當重任。老員工可以在企業做顧問、做青工技術技能培訓老師。
　　
　　給中、老員工配備年輕的助手，要做好企業人才的“傳、幫、帶”工程，讓年輕員工在中、老員工的指導下，快速成長起來；要注意外部引進人才與公司中、老員工能力的互補，形成年人力資源價值非常大化，形成“君子和而不同”的人才格局，營造一種和諧奮進的團隊氛圍，實現人才的有序、合理、平穩更替。要切記對老員工實行簡單、粗暴，甚至“卸磨殺驢”的工作做法，更不能偏面的認為“外來的和尚會念經”，進而疏遠、拋棄曾經為企業創業而奉獻了一生的老員工，使企業領導和老員工心里的距離人為的不斷加大，不僅嚴重挫傷了老員工的工作主觀能動性，對企業的發展也會帶來難以估量的損失。
　　
　　培養企業發展不同階段的各類人才，實現老、中、青三代人才的合理交替，非常大限度地發揮人才的效能，使企業朝著既定的目標前進。處理好老中青三類員工的問題，就是處理好公司人才繼任發展規劃的問題，我們經常在談如何做好員工繼任規劃，說白了就是做好老中青三種員工的管理問題，讓青年員工在中老員工的培養和帶領下，穩步的走上領導崗位，走上技術管理崗位，成為未來企業發展的主力軍，讓中老員工在為企業做出貢獻的同時，心情愉快地退出關鍵崗位，充當企業各項工作的顧問和內參，成為企業管理、技能的培訓師，為企業的發展貢獻余熱，再立新功。