【中玻網】只要把品牌、產能、質量、文化、銷售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對，把上市前的若干包袱解掉，企業就自然而然地強大起來，這其實是一種典型的“奴性”思維。
　　
　　良好的開局是成功的一半，然而不少企業的“十二五規劃”卻讓人擔心。尤其是那些強周期性行業中的央企，只見自己閉門規劃，不見對國家、產業、經濟區域相關規劃的反應和傳遞，規劃缺乏動態性。
　　
　　過去我們講戰略，認為預謀得越充分，應變就越從容；預謀得越完善，應變方案就越多元；預謀得越完整，應變起來資源就越多。但現在的問題是，我們預謀的出發點就錯了：我們總是在靜態預謀——從自身既有優勢出發進行預謀，而非動態地規劃。實際上，即使有意進行動態規劃的企業，在戰略規劃過程中也很容易陷入迷思：到底是選擇自己擅長做的，還是選擇外部環境要求做的？如果只做擅長的、目前能夠做的，實際上發展空間就會不斷自我收斂；但如果去做被那些本質規律驗證了應該去做的，又擔心自身能力跟不上。這種挑戰實質是預謀與應變的不對稱。面對這種不對稱，企業應該如何在思維上取得打破？如何進行趨勢管理、機會管理，保持自身柔性而不被路徑依賴綁架？
　　
　　跨越產品運作平臺
　　
　　目前中國多數企業仍然是在做產品而不是做平臺。何為平臺？平臺本身可能是產品或者服務，同時能借用其來服務于若干同類或相關產品。所有企業都有望從產品型行為上升為平臺型行為，飛機、汽車有平臺，品牌也可以有。例如，很多企業開始推整體解決方案，在此基礎之上推出若干新應用、新產品。推這款產品需要花費大量的品牌塑造成本、客戶尋找成本等營銷成本，但平臺化以后客戶等級就可以完全被鎖定。
　　
　　廣東省屬國企廣新控股是平臺化運作的一個案例，目前已在大部分國家范圍內拿下價值幾千億美金的礦產資源。公司憑借多年在海外開展貿易積累的資源，帶領著若干省屬市屬國企和民企到非洲拿礦、勘探、開采、修路、建港口、跑海運，較終圍繞其形成各有分工、同心多元的結構，成了廣東企業界的帶頭大哥。而反平臺運作或者說去平臺運作，則往往造成遺憾，例如中鋁巨資收購力拓部分股權。實際上，央企憑借擁有的經濟資源足夠走在其他企業前面，不至于在價格較高峰時期被資源企業愚弄。
　　
　　卡位，而非特長
　　
　　很多企業已從特長型轉向了卡位型：不是自己擅長做什么，而是卡位做什么？不是做自己較擅長的，而是做非常大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考。從發展來看，很多二次、三次創業的企業會重新思考自身的優勢是什么，進而思考如何占據較有利的地形地位，沃爾瑪就是一例。沃爾瑪此前一直認為自己是做零售的大王，持續在商業地產、物流地產、清算系統、物流管理、賬期打理資金等方面發力，但現在有了新的思考。公司逐漸意識到非常大的長項不是做零售。而是協助客戶進行采購，幫他們找到較便宜的生產廠商，進行較嚴密的跟單，做較合適、較強勁的物流管理、海運、分銷。現在沃爾瑪謀求成為大部分國家非常大的貿易商，不是在企業之間做貿易，而是在地區之間、大洲之間。
　　
　　顛覆基地思維
　　
　　很多企業已從基地型思維轉變為布局型思維，從思考自己的基地在哪里，轉變為如何更好地布局。長此以往可以預計，區域型、單體型公司戰勝不了大部分國家化公司，而大部分國家化公司又戰勝不了大部分國家整合型公司。大部分國家整合型公司的特點在于，營銷中心、生產中心、行政中心、資金中心處在不同國度、區域，哪里資源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真實做到融大部分國家優勢資源打造大部分國家運作企業。例如華麗，較近到東南亞發展農業，本質上是幫助中國打破18億畝耕地紅線，把中國較缺少的土地和水資源進口到境內。
　　
　　做企業不如做產業
　　
　　很多企業都只是在做企業，而真實的好企業都在做產業。李寧[7.470.00%]一直以耐克為追趕目標與對手，但耐克是如何運作的？首先，耐克擁有大部分國家優異級企業明星，例如喬丹、科比、“小皇帝”詹姆斯以及大批網球女性明星，又愿意砸錢培養一代又一代的體育精力帶領者（喬丹代言的air品牌線一直是耐克20%利潤的來源）。其次，耐克推廣體育文化，包括贊助各種重要賽事。再次，耐克依靠大部分國家8000名體育經紀人，經營并經紀大部分國家范圍內具備潛力的運動員。較后，耐克才是對營銷網路和產品進行塑造。真實的好企業應該懂得以一己之力拉動整個產業的發展，致力于提升整個產業的地位，教育、引導消費者以形成更好的定價規則和消費者關系。
　　
　　從供應鏈走向自然鏈
　　
　　效法自然自然法則，遵循固有內在規律，通過創新構建農業生產體系的產業自然鏈，是企業提升、打造全產業優勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車時已深刻意識到，在中國做汽車要把汽配、重卡產業整合在一起——因為重卡的帶動能量較強，借此可將整個大重工拿下來——這在今天仍是中國較好的汽車產業整合路線圖。德隆的意外倒下使其他企業獲取湘火炬進而得到了介入汽車業的良機。當時蕭山一位深資歷品牌家自帶有政治背景不愿多花錢收購，譚旭光于是接手，步步為營走到今天。
　　
　　跳離“揚長避短”陷阱
　　
　　較近深圳華為進入了世界500強，但這其中潛藏了一個致命的問題。目前華為所有的思考都是基于自己有什么優勢，制定了若干雄心勃勃的規劃，都是為將優勢發揮到良好。但真實的戰略規劃，首先必須找到自己的結構性沖突——那些限制、阻礙自己發展的因素，必須將這些因素“去短揚長”。避短是避不了的，越避“短”，“短”越找到你。很多有經驗化企業紛紛陷入“揚長避短、避重就輕”的發展誤區。
　　
　　走出奴性迷思
　　
　　當下中國的很多企業陷入一種發展的“集體迷思”，以為只要把品牌、產能、質量、文化、銷售體系、人力資源以及其他支撐性職能做對，把上市前的若干包袱解掉，企業就自然而然地強大起來。這其實是一種典型的“奴性”思維，潛意識里覺得成功是重要地位賜予的。但真實的成功企業，不在于把基礎工作做得很無缺，而在于大方向上出眾。試想，一旦中國多年來資源的扭曲定價體系開始解體，方方面面成本上升的壓力強烈釋放出來，結果會怎么樣？
　　
　　“十二五”期間中國將迎來復合多元轉型的關鍵期。企業必須踩準初具規模、機會性多元化、主動縮合、戰略性多元化的發展舞步，在此基礎上還應思考如何輪動式發展——因發展而導致理念變化，理念變化導致新的發展，再導致新的變化——如此往復，形成“移步換景、景隨步移”的輪動式發展路徑。過去很多企業指望一勞永逸地找到統領未來十年發展的宏大戰略。但實際上，如果近些年發展不錯，整個班子理念自然會變化，從而找到更好的發展機會，重新透過自身的發展，在此基礎上帶來新一輪的變化。如此螺旋式上升，往復式交替，震蕩式前行。
　　
　　中國企業唯有構筑大的戰略原則，打破既有路徑依賴，從理念蛻變開始實現從思維結構到投入資金結構再到產業結構的轉變，才能較終成為我國經濟結構轉型與升級的主推力。