【中玻網】近年來,隨著我國經濟社會發展,被稱作銀行業"第三梯隊"的城商行也迎來了一個歷史上從未有過難得的發展機遇。很多機構紛紛更名、兼并、重組、上市,甚至跨省設立分支機構,布局全國,一時可謂“山鳴谷應,風起云涌。”作為當前中國銀行業中發展較有精力、競爭較為激烈,同時前景也較難以確定的資金機構,處于“戰國時代”的城商行在未來究竟依靠什么才能在群雄逐鹿的激烈競爭中殺出重圍?文化的力量不容小覷。
　　
　　文化凝聚力量。誠然,在中國148家城商行中,幾乎每一家都有自己的企業文化。功能及市場定位的趨同,使不同城商行之間的文化差異并不明顯。但是,每一種文化背后所蘊含的價值思想卻不盡相同。更重要的是,并非每一種價值觀都能讓自己的員工感動。試問,如果連自己的員工都不能感動的企業文化怎能奢望其竭力感知或認同?而員工無法真實認同的企業文化又怎能奢望其能夠凝聚力量?
　　
　　如果把各種文化背后的價值思想做一區分,那么一種或許是冷漠的,而另一種或許是溫暖的。冷漠的企業文化無論其多么光鮮,也只不過是另外一套冰冷的制度罷了;而溫暖的企業文化無論其是否形成體系,都會成為凝聚人心、匯聚力量的一面旗幟。其實文化無所謂好壞,只不過前者或許更多地側重制度上的激勵,而后者則更多地體現出生命對生命的同情。但對于員工而言,兩種管理思想下的感受則有天壤之別。因為前者把人當成機器,后者是把人當成家人。
　　
　　這種思想認識上的分野,對于城市商業銀行來說,是非常重要的。城市商業銀行大多由城市信用社重組而來,資產質量良莠不齊。消化不良資產,擺脫歷史包袱,是擺在城商行面前的一道難題;加強制度建設,嚴防新的不良的發生,是一個更難的難題。如何化解這一難題?不少城商行想到了建設現代化銀行制度的捷徑,那就是引進外國的管理經驗,直接“移植”現成的管理制度。但是,制度是死的而人是活的。這樣的“移植”能否成功,還要看制度所扎根的“土壤”。這里的土壤是什么?就是綿延中國幾千年的中國文化。如果“制度”與“文化”二者不能夠很好地交融,制度就會成為“無本之木”,再好的制度也不能夠存活。更進一步地說,如果沒有了鮮明的文化遺傳因子,僅憑制度,我們的城商行是很難做大做強的。
　　
　　或許,在中國這樣一個感性勝過理性的國度,“以人為本”會比以制度為本的企業文化更容易為社會所認同和接受。更重要的是,在正處于轉型期的中國,“以人為本”往往有著更深刻的社會意義。對中國的商業銀行而言,其核心價值的形成過程不僅要注重對社會、對股東、對客戶的價值發現,更要注重對員工價值的發現。因為如果說實現社會、股東和客戶價值的非常大化換回的是對企業可持續發展的支持,那么實現員工價值非常大化是實現前者的基礎。這樣的文化與制度的結合,是西方現代化的管理手段與中華文化的農業生產體系結合,說到底,是商業銀行制度的一種創新,是商業銀行貫徹落實科學發展觀的一種具體體現。
　　
　　中華文明幾千年來始終溫暖著中國人前進的步伐,中華文化與現代化管理制度的結合,也同樣會鼓舞中國的企業在激烈的市場競爭中奮勇前行。對于一家城商行而言,無論其今后的業務是拓展至全國,還是固守在一個城市,努力構建一個溫暖的企業文化氛圍,不僅是其功能定位的需要,更是保證其在激烈的市場競爭中能夠占據一席之地的法寶。期待中國的城商行能夠在建立現代銀行管理制度的同時不要丟棄中國人傳統的對家的信仰和溫馨,不僅能夠肩負起對股東、對客戶的責任,還能肩負起對員工、對社會的責任,因為只有這樣,我們的城商行才能夠走得更好、更遠。