【中玻網】A君原在一家咨詢公司就職，在一次項目結束之后被客戶方老總看中，遂重金聘請過去擔任副總經理。此君意氣風發，大有不成功便成仁的態勢。與大多數職業經理人一樣，A君新官上任三把火，靠前把火就燒在了直管部門的一位領導的頭上，據說這個人當初是盼著坐他的位置的，但是能力畢竟差了點，A君趁著一個新項目的機會開始打壓自己的對手。然而，三個月后，A君腹背受敵，處于孤立無助的態勢，下面的人“非暴力不合作”，眼看著問題馬上就要火燒眉毛了，A君一籌莫展。不到一年，A君灰溜溜地打道回府。
　　
　　類似這樣的例子數不勝數，職業經理人高收入、高職位的背后是非常高的壓力與壯志難酬的窘迫。而后是相關人士、學者的哀嘆：中國缺乏職業經理人的土壤！但是事情總是要做的，良好的開始是成功的一半，筆者在這里拋開外部環境的問題，從職業經理人空降到企業的靠前步來探討“空降兵”自身如何在企業中得到良好的發展與生存。
　　
　　“空降兵”的靠前步要從認識環境開始
　　
　　“空降兵”是用來做什么的？記得一部電視劇中有一句經典的臺詞“空降兵就是用來被包圍的”。職業經理人空降到一個新的環境中后，會發現環境的惡劣嗎？會重新認識自己的使命嗎？沒有人做過這樣的調查，但是從職業經理人上任后的靠前步，還是大概可以看出些端倪的。
　　
　　現實戰場上的空降兵降落后的靠前步不是去打擊敵人，而是熟悉環境（這在空降之前就已經開始了，而職業經理人估計很少會像真實的空降兵那樣用心去理解環境）、建筑防御工事，然后才是考慮進攻或者阻擊敵人的事情。職業經理人呢，好一點的是上任之初就立馬投入到解決問題的工作當中去，次一點的便是趁著高層的賞識開始轟轟烈烈的改造運動，較差的是人頭都還沒數清就開始排除異己了。
　　
　　從上面的對比不難看出，職業經理人獲得聘任進入一個新的環境之后很容易被暫時的成就沖昏頭腦，不愿意花時間，下功夫去了解所處的環境，不愿意發現或者不愿意承認自己面臨的艱難。職業經理人較終是要靠結果來說話的，結果就是業績，如果業績是很容易出來的，那企業還要花大價錢從外面找一個“外來人”做什么？其實從靠前天起，職業經理人就無時無刻不面臨著挑戰，只不過是一開始的時候有高層的信任，有下面人的奉承，很多職業經理人只會看到未來的美好前景，卻忽略了腳下的艱辛。
　　
　　認識環境需要從學習文化開始
　　
　　一個企業的文化是企業環境的整體表現，什么樣的文化決定了什么樣的行為受到鼓勵，什么樣的行為要受到懲罰，文化進而就決定了解決問題的方式是什么樣的，什么樣的業績是受到歡迎的，以及獲得業績的方式。
　　
　　AMT咨詢認為，對于職業經理人來說，文化意識決定觀念，觀念意識決定心態，心態意識決定行為，行為意識決定習慣，習慣意識決定未來。文化是人或企業的較高綱領和境界，它是人或企業區別于其他同類的根本特質。職業經理人能改造的較高層面就是觀念意識。
　　
　　兩種不同的風格放在一起必然會存在沖突，如果職業經理人在開始工作之前不了解這一點的話，很容易把大量的精力和時間花在調和兩者的差異之上的。而不幸的事情是，在一開始沒有看清所處環境的文化特點之前，大家都往往會堅持自己的觀念，甚至是在認識之后，很多職業經理人也會強硬推行自己的方式。結果大多數都是碰得頭破血流，等到后面再想轉過彎，再來調和的時候，發現已經太遲了，原來的土壤已經沒有了：高層的不信任與下面人員的懷疑使得較終不歡而散。
　　
　　更加不幸的是，文化適應很少得到企業和職業經理人的重視，因為一談到文化大家就說太虛了，文化本身也確實是難以量化的問題。但是，這并不代表著職業經理人沒有辦法去學習文化。
　　
　　學習文化而不是改造文化
　　
　　真實的空降兵不會考慮去改變環境，他們只會想著如何非常大化地利用環境去完成任務。但是空降的職業經理人很少會把這一條作為一個指導原則，卻干了很多改變文化的蠢事，只有回過頭來的時候才發現自己原本是可以利用現有的特點來達成自己的業績目標的。
　　
　　學習文化首先需要樹立這樣的概念，利用文化而不是試圖去與文化作斗爭，甚至是在企業請你過去幫助他們改變文化的時候，都需要慎重考慮這個問題。在執掌通用的歲月里，斯隆形成了一套鮮明的職業經理人的理念。這些理念有些已廣為人們所接受，如管理是一種職業、經理人是職業化的、職業經理人有其“客戶”——企業。他要讓自己的興趣服從于客戶的意愿，對客戶負責是“職業化”的特征。進一步分析，興趣也可以看作是職業經理人本身文化的組成部分，是選擇順從還是改造呢？
　　
　　企業在聘請職業經理人有哪些假設條件呢？如果沒有考慮內部環境變化的這個問題，大部分的企業聘請職業經理人的時候潛意識的一個假設就是：在現有的環境下達成目標。
　　
　　學習文化的核心是“制度與人”
　　
　　不少的職業經理人抱怨不能很好地獲得高層的信任，企業不能很好地按照制度來運行。其實是他們學習文化不到位，沒有搞清楚一個關鍵的問題：企業文化的特性是以流程為導向還是以人為導向？
　　
　　沒有的理由說解決問題、創造業績一定是需要靠流程與制度，何況很多企業的文化本來就是以人際關系為導向的。而學習企業文化的核心就是認清楚企業中“制度與人”的關系。
　　
　　在一些企業中，所有的一切都必須嚴格按照既定的程序來進行，而有的企業則更多地依賴于里面的人。比如，在寶潔和強生，工作目標都是經過嚴格的規劃流程來制定的，但是兩家公司的執行方式卻正好相反。寶潔的管理人員主要借助于具體的流程與制度，而強生的帶領者們則更多地依賴于人際關系。如果我們只憑兩家公司制定目標的流程類似就以為他們的企業文化也類似，就會很容易陷入困境。
　　
　　對于職業經理人來說，以流程為導向還是以人為導向不是他們所能夠決定的，職業經理人需要決定的是如何創造出更好的業績，而首要的是如何能夠在新的環境中生存下去，再好的計劃和方案也是需要人來執行的，更是需要時間來證明的。