【中玻網】要建設企業文化，首先要明確企業靠什么在社會中生存和發展，怎樣吸引員工為企業服務，整個企業靠什么形成一個整體并效率高的做事情。然后回答幾個核心問題：如何看待顧客;如何看待員工;如何思考和定義競爭;如何考慮對社會和環境的責任;如何考慮合作與競爭;如何認識成本和利潤等。
　　
　　那么，企業怎么樣去建設企業文化呢?我們從下面幾個方面一一探討：
　　
　　領導以身作則
　　
　　哈佛大學知名教授約翰?科特在《企業文化與經營績效》一書中對企業家在企業文化形成過程中的作用和行為方式進行了詳細論述：首先指出，“在對有著成功改變經驗的公司案例的研究中，我們總發現這些公司的高層管理人員中有著一兩個能力非凡的帶領者人物”;其次，“他們總是首先在公司內部創造一種危機感或改變的必要性”;再次，“這些帶領者人物為了啟動企業發展所必需的改變，會廣泛宣傳他們的思想觀念和經營策略，以便獲得盡量多的公司員工對這些思想、經營方式的理解和參與。他們還會抓住每一個可能的機會反復宣講這些至關重要的信息，并較力使這種思想交流簡單明了，通俗易懂”。
　　
　　建立企業的管理體制
　　
　　完善制度，規范管理。企業文化的一個重要的內涵就是企業制度文化。企業法規和企業經營制度影響和制約著企業文化發展的總趨勢，同時也促使不同企業的企業文化朝著個性化的方向發展。因此，真實制約和影響企業文化差異性的原因，就是企業內部的管理制度。企業制度是企業文化的集中體現。員工做什么、怎么做，在企業的制度中都有規定。可以說，企業文化建設的過程，也是企業制度健全、規范、落實的過程;企業制度落實的過程，也就是企業文化建設的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精力，建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。用好企業內部的籌備機構和內控機制，建立和形成文化建設所要求的籌備體系。
　　
　　樹立員工榜樣
　　
　　樹立榜樣，典型引導。發揮榜樣的作用是建設企業文化的一種重要而有效的方法。在具有企業文化的企業中，較受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的模范人物。這些模范人物使企業的價值觀“人格化”，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。他們的言行，是公司文化的具體體現。沒有典型人物的企業文化是不完備的文化，是難以傳播和傳遞的文化。榜樣的力量是無窮的!這一點，是我國企業長期以來都開展的、實踐證明是行之有效的辦法。中國石油有選樹榜樣、典型引導的傳統。60年代，選樹了王鐵人等特定時期的典型人物，形成了“三老四嚴”的企業管理理念，鑄就了“愛國、創新、求實、奉獻”的大慶精力，艱苦奮斗、“寧愿少活二十年、我國石油工拼命也要拿下大油田”的觀念深入人心，對促進企業的發展發揮了不可磨滅的歷史作用。選樹典型的目的是要學習典型。在選樹過程中，要把典型的選樹工作與公司企業文化建設、員工思想觀念的轉變結合起來，通過典型的宣傳，使企業文化人格化、典型化。通過典型的培養、選樹、宣傳和示范，讓職工看到企業倡導什么，崇尚什么，追求什么，形成學習先進、積較向上的良好氛圍。
　　
　　培訓員工接受企業文化
　　
　　培訓是促使文化塑造與變革的一個重要策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過培訓讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。
　　
　　建立有效的員工激勵機制。海爾在激勵方面有一句名言：“員工較需要什么就激勵什么，員工較怕失去什么就懲罰什么”。從研究和滿足員工的需求，來激發員工的積較性，是海爾文化的一大特色。當前國內企業的員工既不是所謂的用錢可以收買和發生反應的“經濟人”，同時又不是僅僅需要交往和尊重的“社會人”，而是“社會人”和“經濟人”的復合體。海爾集團在復雜人假設的基礎上，構造出系統化的員工激勵機制來滿足員工各種不同的需求，借以調動員工的積較性，引導員工的行為，較終的目的是提高員工的素質，實現企業的目標，達到人和事業同步的發展。
　　
　　企業文化的建立和重塑，是目前企業各階管理層較重要的事，是人力資源管理的核心任務，它關系到整個籌備系統的運行和發展系統工程。要建立和諧的社會，必須有一個和諧的勞資關系，和諧的勞資關系，必須有一個和諧的企業文化，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體較終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。總之，在企業文化建設中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到一個的企業文化建設的成敗。
　　
　　同時，我們要注意避免走進企業文化建設的誤區：
　　
　　誤區一：,企業文化就是企業形象推廣。
　　
　　部分企業把企業形象推廣活動看成是開展企業文化建設的活動，導致企業只熱衷于通過搞各種社會活動、統一服裝、統一標志等外在的物質活動，來推進企業文化建設。實際上企業形象的推廣活動，只是企業文化“外顯”部分，企業文化的“廬山正面目”絕非如此。只把表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。
　　
　　誤區二：企業文化就是思想工作。
　　
　　“企業文化就是做好企業員工的思想工作，活躍和豐富企業員工的業余文化生活”，把建設企業文化看成是對企業員工在工作上、生活上的關心，噓寒問暖，這樣的做法的確能團結員工，增強企業的凝聚力和向心力，但這種行為只能算作企業文化的一種具體表現形式。
　　
　　誤區三：企業文化是高層文化。
　　
　　部分企業把企業文化建設僅僅看成是領導決策層自己的事，忽視員工的參與作用。員工是企業文化的真實載體，若企業文化不能在員工中得到廣泛的承認，企業文化建設就不能為企業的發展起到導航作用。于是的企業文化也就無法發揮其應有的作用。
　　
　　誤區四：企業文化純西方文化論。
　　
　　部分企業把企業文化看成是西方發達國家特有的管理文化現象來看待，否認，本國企業文化活動的存在。其實，企業文化是民族文化的一部分，具有五千年文化歷史的中國傳統文化的智慧和底蘊，才是當今中國企業乃至海外華人企業得以長期生存和發展的文化根基所在，回顧歷史，東方文化遠遠早于西方文化，并較大地優越于西方文化，特別是中國儒家文化對中國企業文化和世界企業文化的影響，受到全部社會的一至肯定。
　　
　　誤區五：企業文化傳統文化論。
　　
　　這種觀點認為企業文化就是用完全的中國特色傳統文化，來管理現代企業，如用老子學說、孔子學說等來管理企業。這些學說作為中國文化的思想代表，在把握當代企業員工的心理，調整對企業員工的工作激勵方式方面有著不可低估的推動作用。但不懂得用“揚棄”的觀點，區分傳統文化中的積較因素和消較因素，只是一味地被動地全部接受傳統文化，不僅不利于企業的發展，長期下去，會使企業陷入危險的境地。如中國傳統文化中也有許多不利于企業創新和員工個人發展的因素，如要求企業成員要象父子、兄弟一樣相處，結果導致了在管理中講人情、講關系，平均主義大鍋飯等，這些都是舒緩企業創新和個人發展的消較因素。
　　
　　誤區六：企業文化趨同文化論。
　　
　　部分企業成為成功企業文化建設者的“模仿秀”，過于強調雷同，背離企業文化建設發展的客觀規律。
　　
　　企業文化是某一特定文化背景下長期形成的具有本企業發展特色的管理模式，是企業管理的個性化表現，具有鮮明的個性特色和獨特的風格。由于每一個企業的發展歷程不同;構成成分不同;面對的市撤境不同;企業所處的地域環境不同，所處的企業生命發展周期不同;所處的產業環境、行業管理特點不同，所以各企業在不同的文化背景下，不可能形成同一特點的企業文化，即使在同一文化背景下，由于企業對適應市撤境工作執行策略和處理內部沖突的的方式都會有各自不同的特色，故所產生的企業文化不可能完全雷同。因此，企業文化的的表現形式可謂是多姿多彩。可以是標準化的，但其側要點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。
　　
　　誤區七：企業文化知識產權論。
　　
　　“企業文化是一些大企業發明的文化知識產權，在一般企業里是用不著的，一般企業也沒有能力發展”，有這種想法的企業并不在少數。這是正處在發展初期的中小企業的普遍存在的觀點。“沒有文化企業難做長遠”，許多正處在發展初期的中小企業由于缺少對企業文化的執著追求，企業內也沒有形成一個核心價值觀，是這些企業在發展中后期很難作大作強的根本原因。而另一些企業無論何時何地，都把企業文化建設放在企業發展的重要位置上，使一個名不經傳的小企業發展成為企業集團。
　　
　　誤區八：企業文化等同于企業精力。
　　
　　部分企業認為，企業文化建設就是要塑造企業精力，即塑造企業圣經，企業精力的作用是巨大的，而企業文化建設與企業管理沒有多大關系。這種觀點過于夸大企業精力的作用，是很片面的。精力因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，并與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。
　　
　　誤區九：企業文化行為規范論。
　　
　　企業文化包括：三個層次，即精力層、制度層、物質層。精力層是企業文化的核心與靈魂，是形成物質層制度層的基礎原因。制度層是企業文化的中間層次，主要是指對企業籌備和企業員工的工作行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業文化的物質層和精力層對員工企業籌備行為的要求。物質層是企業文化的表層部分，它是形成企業文化精力層和制度層的條件。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，但不少企業認為企業文化就是員工的日常行為規范和行動準則，是用“鐵腕”約束員工努力工作的一套規章制度。在企業文化建設過程中，企業建立一套規章制度屬于企業文化建設中間層次的工作范疇。