日前，福耀玻璃工業集團股份有限公司董事局主席曹德旺宣稱，為了提高企業的競爭力，裁減1000名工廠工人和500名管理人士。在此之前，福耀玻璃擁有6000多名員工。
    17年前，福耀玻璃是福州郊縣福清的一個鄉鎮小廠。現在的福耀玻璃已經成為一個年銷售額20億元、利稅5億元的大型企業集團，在國內乃至東南亞汽車玻璃行業處于霸主地位，其所占國內市場份額一度高達60％以上。公開資料顯示：福耀為通用汽車公司(General Motors, Corp., GM)和大眾汽車(Volkswagen AG, VOW.XE)等大部分國家及本土汽車制造商生產擋風玻璃。
    公布于2004年8月11日的半年年報表明：福耀玻璃(上海交易單位掛牌上市，600660)主營業務收入較去年同期增長44.10%，主要是因為汽車玻璃、浮法玻璃銷售較去年同期均有所增長。汽車玻璃銷售收入91,023萬元，浮法玻璃銷售收入17,036萬元。凈利潤較去年同期增長41.19%。由于公司經營活動產生的現金凈流量較去年同期增加104.25%，本期現金與現金等價物凈增加額較去年同期有大幅度的增長。
    這樣一只股份公司憑證，被市場人士普遍看好，設立資金重倉帶有，為什么會在半年報公布前后發布裁員消息？是為了給投入資金者交更滿意的答卷，還是面對外部壓力不得已而為之呢？
    福耀玻璃宣傳部夏部長說，現在都沒有“鐵飯碗”了，這句話也同樣用于福耀玻璃。降低人力成本是福耀全部化的重要一步，有利于提升公司的整體競爭力。
    曹德旺說，他較近參觀了總部位于美國匹茲堡的PPG公司，給他很大觸動。PPG公司生產與福耀玻璃相同規模的同類產品，產值都為2億元，PPG公司只需要292個工人，而福耀玻璃配備了2800個工人。“中國的勞動力成本是便宜，但也不能因為便宜就多用人，這不僅不利于企業做強，也浪費了勞動力資源。”
    “此事其實符合福耀一貫的做事風格，敢于吃螃蟹！”，某經濟權益憑證公司分析師說，
    福耀較早在國內引入單獨董事制度、較早聘用全部會計師事務所進行審計。去年，福耀還發布公告稱，公司聘請日本積水化學公司高性能塑料全部部前部長豐橋重男出任公司總經理一職。當時曹德旺表示，福耀玻璃正在建立一個全部化的管理團隊、一個全部性的企業文化、一個全部性的公司。
     知情人還告訴我們，其實福耀還是有過人力成本過高毀了項目的教訓。
    上世紀90年代，福耀致力于為美國市場提供破損汽車玻璃的替換品。因為業務的需要，福耀開始在美國南卡建設自己的工廠，雇用了10多名員工。在成本開支中，這是較后一項了。但這項勞動力成本恰恰成為壓垮福耀美國工廠的“致命稻草”。美國員工成本實在太高！工資至少12美元／小時。于是1998年，福耀在美國的工廠變成了倉庫，玻璃從中國運到南卡倉庫，由當地的工人更換包裝后，發給美國的客戶。到了2001年，由于無法承受高額的員工成本，福耀只好將倉庫賣掉。這樣，福耀的美國倉庫又縮水成了銷售處，辦公地點移到了一座遠離馬路的低層寫字樓。此后才演變成在美國只設立銷售公司，負責市場開發和售后服務，在中國生產后直接發貨給客戶。轉變為銷售公司后，福耀在美國的業務開始節節攀升，從美國市場賺回了大筆財富。
    市場人士分析，不可否認，福耀管理一直朝全部化方向發展，之所以在這個時候裁員，與整體的大環境，特別是汽車行業的景氣度下滑密切相關。
    此前市場人士分析認為，5月起，國內轎車需求階段性調整趨勢基本確立。轎車需求階段性調整的原因是：一、前期累積的消費需求已階段性釋放。2002年轎車銷量增長57％，2003年銷量增長75％。隨著基數的逐漸增長，長期保持如此高的增速是不現實的。二、汽車消費信貸收緊影響實際購買力。三、持幣待購導致汽車需求回落。四、汽車外部性影響轎車需求增長。汽車工業的發展對社會環境產生的負面影響不可小視，這些問題目前已經成為制約需求增長的不容忽視的原因。來自國家統計局的較新消息，前7個月全國汽車整車制造業利潤已處于負增長邊緣。
    “我們正在為汽車玻璃有經驗供應商樹立典范”，在福清市福耀玻璃公司總部的這條標語顯示了公司的氣概，但同時，也從另一方面反映出公司專注生產某一類產品的脆弱性。
    福耀玻璃的半年報較能說明問題：“報告期內，中國汽車工業發展速度放緩，國內OEM汽車玻璃的生產和銷售增速放緩。”采取的解決方案列舉了三條：一是積較應對市場變化，在鞏固國內配套市場的同時，加強國內配件銷售網絡的建設，加大海外市場尤其是出口配套市場的拓展和開發力度。二是狠抓落實福清總部與汽車用安全玻璃相配套的上游產業——高等優異浮法玻璃生產線的安裝及點火工作，力爭早日投產，形成公司新的利潤增長點。三是通過不斷優化勞動組合，挖掘內部管理潛力，促進成本的降低、產品質量的提升。
    其實半年報較明白不過地告訴我們，由于汽車工業發展速度的放緩，福耀正通過采取包括不斷優化勞動組合、挖掘內部管理潛力等措施來達到應對目的，裁員也就在意料之中！
    據了解，像PPG、加迪安、圣戈班、皮爾金頓等重要競爭對手都瞄準了中國市場。法國圣戈班國內業務的成長明顯威脅著福耀。 1996年，圣戈班投入資金1530萬美元，與福耀合資成立萬達汽車玻璃有限公司，其中法方控股51％，內資占49％(曹德旺家族所占股份降至16％)。同時，福耀集團將42％海外法人股轉讓給圣戈班、曹德旺擔任公司總經理。但是雙方合資三年后，不歡而散，曹德旺以3000萬美元的價格，回購了圣戈班手中所有的福耀股份公司憑證。合資失敗后，圣戈班選擇在長春和上海直接投入資金建廠，為當地汽車廠商提供配套。作為成熟的全部品牌，圣戈班不僅挖走了福耀的部分員工，同時也占領了福耀的一部分市場。市場人士分析，下一步走勢如何，只能看圣戈班能否適應中國的本土文化。“一旦圣戈班在中國扎下根，福耀的市場份額就受到明顯威脅。”
    今年2月份，由中國建筑玻璃與工業玻璃協會主辦的全國平板玻璃行業開拓全部市場研討會上，各方預測，到2004年下半年，隨著新一輪玻璃產能的大幅增加，市場的供求關系有可能出現新的不平衡，行業將面臨著嚴峻的形勢。
    不管實情如何，單就福耀裁員一事來說，這對股民來說都是利好消息，人力成本的降低也是中國企業必修的一課。