【中玻網】許多企業在自己的管理實踐中自覺不自覺地進行著籌備文化管理的實踐，但是一提到籌備文化管理這幾個字卻很少有人能夠說得清是怎么回事，對籌備文化管理的認識還存在著一些誤區。
　　籌備文化管理本身是一個復雜的系統工程，為了方便讀者，本文拋開復雜的定義和紛繁的管理事物表象，姑且說說籌備文化管理中的三個環節及常見的認識誤區。
　　靠前個環節：清晰價值觀
　　價值觀是伴隨著企業的成長而發展起來的，籌備成員間共享的行為方式，可以認為價值觀是籌備文化較重要的、較有生命力的部分，在本文中對于籌備文化的探討就圍繞著價值觀展開。
　　未經梳理的價值觀往往錯綜復雜，有的時候甚至自相矛盾，籌備成員在按照價值觀行事的過程中，由于很難準確把握價值觀的真實導向經常產生行為失誤。清晰的價值觀對于籌備內部而言，將有效清理籌備成員行動的不確定性，節約溝通成本，提高籌備效率。
　　這一環節通過準確認知籌備文化現狀，考察籌備文化與籌備環境的適應程度，在此基礎上厘定清晰的價值觀體系。
　　準確認知籌備文化現狀，不僅要了解籌備成員在面臨一些特定問題時所采取的一般行為方式，還要了解其背后的原因是什么；籌備的管理現狀是怎樣的；面對未來發展籌備需要做哪些價值觀調整以及新的價值倡導將會遇到哪些情況。
　　在此過程中常見的認識誤區是考察籌備的管理現狀時往往孤立地考察各個管理模塊，在管理模塊各自的領域中得出不相關聯的結論。其實籌備文化管理關注的是籌備的長遠運營和系統運作能力，強調的是各個管理模塊的兼容或者不兼容的現狀，重視產生這種狀況的背后原因，以及如何對這種狀況進行引導。因此僅僅考察各個管理模塊如何運作是不夠的，還要考察不同管理模塊之間是如何協同運作或者互相制約的，簡單地說就是考察管理接口的狀況。
　　知曉現狀后，需要考察考察籌備文化與籌備環境的適應程度，不僅要對現有的適應度有個結論，還要給出適應能力的評價，據此對價值觀的調整方向和調整方式進行判斷和選擇。這里的矛盾存在于持續變化的環境、籌備文化適應性和籌備文化慣性之間，三者如何匹配、調整是我們關注的要點。
　　有很多人認為籌備文化是穩定不變的，談不到適應的問題。而實際上，籌備文化的一個顯著特性是像所有生物一樣，具備對環境的適應能力和遺傳因子的遺傳能力，這是影響籌備精力的重要方面。打個比方，籌備文化就像我們多年養成的某些習慣一樣，的確會持續很長時間不會改變，因此就有了積習難改的說法。但是不要忘了一旦環境發生變化，我們會非常自覺地改變我們的舊習來適應這種變化，并在新的環境條件下形成新的習慣。所以說籌備文化的穩定是相對的，而變革是必然的，“適者生存”的法則對籌備同樣適用。
　　其實籌備文化管理的目的之一就是營造一個充滿生機和精力的籌備，在不斷變化的環境中具備更強的適應能力，更能夠抵抗風險，頑強地生存下去。但是籌備很難做到這一點，這也是百年老店非常非常少的重要原因。
　　上面的工作做扎實以后，接下來就要形成清晰的價值觀體系，傳達共同的愿景和在籌備中的“游戲規則”，給出籌備經營管理以及成員工作的行為指南。
　　許多企業認為價值觀體系也就是通常所說的文化手冊是要向外界展示的，內容和形式都要華美一些。殊不知價值觀的表述一定要清晰，內容之間要相互支撐，自成體系。在這樣的體系里，籌備成員不僅能夠明確地知道應該如何做對事情，而且還能從現有的價值觀體系中掌握在籌備中做人做事的原則和方法，知道如何能夠把事情做的更好，如何能夠取得更大的工作業績，獲得更多的職業成就。價值觀體系是要在籌備的日常管理中真實應用，在時間長河中被實踐的，也就是要“有用”。
　　同時價值觀體系向外界展示的是籌備奉為圭臬的生存和發展的理念、原則，籌備通過自身的經營行為和員工表現來不斷印證和加強外界對于籌備價值觀體系的感性認知，日益獲得品牌積累。從這個意義上來講，形式的華美就顯得不那么重要了。
      第二個環節：激發意愿
　　這里的意愿是指員工發自內心地愿意在企業中工作，愿意和企業中的其他成員一道在達成企業愿景的征途中并肩作戰。激發意愿就是讓企業中的所有人都能形成這種為企業發展貢獻才智和力量的意愿，并以人人理解和認同的方式工作。
　　激發意愿的一個關鍵點和基礎是在企業內共享價值觀。
　　怎樣理解共享價值觀呢？很多人以為共享價值觀就是做企業文化宣貫，讓大家知曉企業文化內容，甚至能夠背誦。其實這只是做到了形式上的一致，并沒有真實激發員工與企業榮辱與共的意愿，根本談不上工作和行動上的一致。
　　對于企業而言，真實的共享在于企業的各個模塊是否在圍繞著一個主題或者核心在運轉，是否做到了相互間的兼容與協調。如果企業中某一個模塊與價值觀體系是相悖的，哪怕該模塊被認為是較不重要的，也勢必在工作中發揮反作用，而且這種反作用的強度會遠遠超出我們的想像，較大地降低企業文化強度，破壞企業價值。這與大家都熟知的“木桶理論”和“新木桶理論”的原理如出一轍。
　　由此我們發現“激發意愿”是個牽扯到企業方方面面的大工程，需要把價值觀體系深深地植入到企業的戰略規劃、籌備架構、各個管理模塊以及企業運轉流程中，唯如此，方能使文化倡導深入人心，體現到員工的行動上。在我們的咨詢生涯中，很多客戶對此并沒有做好準備，這大大影響了文化深植的效果。
　　顯而易見，單純的思想政治工作并不能擔當如此重任，但是和我們做項目接口的往往是黨政部門。這應該算是企業文化咨詢中的一個悖論。
　　對于個體而言，“激發意愿”需要借助企業開展的各種形式的學習活動來實現，在這里面需要用到企業行為和企業發展研究中的一些理論和工具。咨詢公司會依據客戶的實際情況提供一份詳實的深植計劃，但是如何堅持下去，靈活運用還是留給企業的一個艱巨任務，這既向企業的決心和資源配給提出了挑戰，也向企業文化工作者的毅力和能力提出了挑戰。文化不是虛的，真實要做好需要整個企業長期不懈的努力。
　　進一步，我們是要為所有員工構建一個共享價值觀的平臺，有了這個平臺的支撐，才能真實激發大家遵從企業價值倡導的意愿。也就是我們的大量工作是要關注“冰山”海平面下面的部分，運用各種企業文化“塑造”工具，通過長期不懈的堅持來營造屬于我們的真實的企業文化。
　　第三個環節：提升能力
　　如果說前兩個環節解決了企業和員工“怎樣干”、“愿不愿干”的問題，這個環節將要解決的就是“會不會干”的問題。
　　很多客戶都有這樣的疑問，企業文化建設也搞完了，期間沒少勞民傷財，但是為什么大家覺得企業沒有發生什么實際的變化，換言之，企業文化建設的成效不大？我想主要的原因在于，很多客戶在文化管理過程中忽略了企業文化對企業能力的指引作用，沒有根據文化的倡導建立企業的能力評價體系，也沒有明確提出企業能力、工作方式的提升方向和提升步驟，既然這樣，我們怎么能指望員工改變行為，提升能力呢？
　　企業能力包括前文提到的遺傳能力和適應能力兩大范疇，其中的具體內容每個企業都有不同的理解和側重。企業文化可以幫助企業不斷回歸自己的目的本原，調整發展方向和戰略，在這個過程中增強自己獨特的核心競爭能力。
　　在這個環節中企業經常會忽視兩個法寶，靠前個是企業和個人的不同序列能力素質模型，第二個是考核和激勵措施。
　　構建能力素質模型的出發點是企業的使命和愿景。結合企業戰略，把核心價值觀中的價值倡導，尤其是關鍵行為準則，逐一破解到關鍵勝任能力指標中，在此基礎上構建企業的能力素質模型。這一部分工作一定要做實，不要走過場，擺花架子，關鍵勝任能力指標的設定和能力模型構建過程中尊重企業發展實際和集思廣益較重要。
　　杰克·韋爾奇認為的企業應該具備三個較其重要的企業要素：“一個能夠激勵士氣的使命、一套鮮明的價值觀、一套嚴格的評估體系。”考核對于企業文化的強度塑造至關重要，可以說沒有了考核，企業文化管理就失去了生命力和依托。
　　看到這里，我們發現這個環節中的很多工作都和人力資源管理息息相關，精髓是在企業文化的指引下，運用好人力資源管理工具來為企業發展和能力提升服務。在整個環節中我們始終要思考的是企業文化所指明的能力提升方向在哪里，而不是人力資源管理工具本身。
　　我上面所談的企業文化的三個環節并不是企業文化管理的全部，但他們是非常重要的，值得我們去不斷探索。