▲山東法因數控機械有限公司執行董事李勝軍

　　誰能想到，山東法因公司只是1998年才由4名股東靠拼湊起來的100萬元成立的一個民營企業。誰又能想到，僅在這短短的五年里，法因公司的合同額已達到1.8億，其30余種產品涉及電力、鋼構、中點制冷、汽車、家電、石化、國防七大行業。法因的成功可以說是依賴于股東團結、人員知識結構豐富、產品定位合理和快速的市場反應，但我們也同樣感受到了作為執行董事的李勝軍，其廣博的學識與理性的思維所映射出的光芒。字里行間，讓我們看到了李勝軍正帶領著他的團隊向更高的目標邁進。

　　點滴是大，誠信為本

　　　　　　　　　---記山東法因數控機械有限公司

   執行董事李勝軍先生的成功之道

　　MM：一個民營企業的起步是相當困難的，尤其又是在數控機床這一高新技術領域，請您介紹一下法因公司創建的歷程？

　　李勝軍：民營企業的創業尤為艱難，之所以走向這一步，主要有二個原因，其一是國家政策和形勢的需要；其二也許是勇者無畏吧，趁年輕檢驗一下究竟有多大的膽量和能力。我們公司有四名股東，此前都在機械部的一家科研單位工作多年，97年國家各部委科研院所轉制，鼓勵科技人員以多種形式創辦科技實體，經再三考慮，98年元月份，我們四個人終于走出來創辦了法因數控公司，運行至今境況良好。經過五年的發展，取得了一些成績，形成了一定的積淀，由于這幾年國民經濟發展處在一個高潮期，所以過去的這五年里，我們公司一直持續保持高速增長，截止到03年底，公司合同額達到一億八千萬元，并且在國內市場保持了非常高的市場占有率。這些成績的取得概括起來說主要賴于四個方面：一是股東非常團結；二是人員知識結構相對豐富；三是產品定位切合實際；四是對市場反應快。光機電整體化的數控機床是國家產業政策要點鼓勵和支持的高新技術領域，對于這個領域我們并不陌生，過去我們在科研單位工作多年，對數控技術有些了解，這可以說是我們的本行，起步時總得找一些熟悉的事情做，雖不能說駕輕就熟，但可以避免少犯低級錯誤。

　　MM：用貴公司的形象比喻，2003年法因公司已成功度過了造船階段而開始了揚帆借風的征程，而這一征程要集中在加強全部合作以及響應全部、國內產業政策調整這兩方面。請問在這兩方面的進程如何？

　　李勝軍：初次下海總得造一條小船，利用五年的時間我們完成這個任務，并且自己要奮力劃船，到達了預定的碼頭，這些主要是內力在起作用。但要快速遠航到達更遠的目標，光靠內力是不夠的。所以要揚帆借風，這也是我們公司第二階段的發展戰略。法因公司的發展戰略可分三個階段，其一，造船、劃船階段：法因公司是一家民營企業，1998年元月份成立，白手起家、因地制宜，利用五年的時間發展到現在，現有員工360余人，廠區占地120畝，這應該是我們的靠前階段——造船階段；其二，揚帆借風階段：從現在開始（2003年），計劃再用五年的時間，公司年產值超過十個億，這應該是我們發展的第二階段。在這個階段內光靠內力是不夠的，要適當借助外力加速發展，這種外力主要有兩方面：一是加強全部合作，快速提高法因公司的整體水平；二是積較響應全部、國內的產業政策調整，爭取獲得更多政策性的支持和機遇；其三，打造聯合艦隊：等完成了第二階段的目標后，公司的積淀和整體水平都有了很好的基礎，屆時我們就要考慮發展全部化公司，打造相適應的聯合艦隊，積較參入有規模的全部競爭。

    在第二階段內所涉及的外力現在都有良好的進展，電力、鋼構、汽車這是國家要點發展的領域，在這些領域內我們大力發展光機電整體化數控成套設備，從而也贏得了國家政策性的支持。如鋼結構數控加工設備已列為重要的要點新產品，從中我們受益匪淺。世界制造工場正向中國遷移，我們就順勢做一些OEM產品，這樣一方面可以為國家創匯，另一方面，也可以提高和鍛煉我們的隊伍。這些好政策，如果我們不去運用，這條船的航速或許會減慢許多。

    關于對外合作，現在到了我們不得不重視的時刻了，過去公司規模小，沒人理會你，有了一定的規模后，考慮合作是自然的事。客觀地說在應用科學領域，我們落后發達國家許多，重復創新和以葉彰目的辦法使不得，知己知彼，為我所用，互補合作，有序分割，這自然就想到了對外合作。當然對外合作有許多方式，也有許多困難，有許多成功的范例，也有不少失敗的教訓，因為合作的雙方在某種程度上是爭利奪勢的對立體，如何把握是關鍵。若股權結構頻繁變化，公司不穩定。若股權結構長期不變，那就缺乏精力，有益的對外合作也可適當改變股權結構，走向多元化的道路，也會產生更多新的思想，避免貧乏應對。利有長短、勢分優劣，智者謀勢重長利，愚者奪利看眼前。總而言之現在到了我們該審時度勢，重視對外合作的時刻，其重要性體現在如下幾個方面：

　　1、通過對外合作盡快提高法因公司的技術水平、管理水平和綜合影響力，確保向客戶提供高品質的產品，更大程度地促進公司規范、長遠、健康發展。

　　2、通過對外合作打破和加大海外市場的份額。

　　３、通過合作在較長的時間內聯手保持高的市場占有率和客戶占有率，非常大程度地共同有序分割市場，減少市場紛爭。

　　目前與日美的幾家同行，我們正在洽談，期望今年有所打破吧。

　　MM：中國的機床市場競爭日趨激烈，國外如德馬吉、大宇等公司紛紛在中國投入資金建廠，這對具有本地化優勢的法因來說無疑是更大的競爭沖擊。請問作為一家民營企業，法因是如何提高其綜合競爭力與這些國內外巨頭抗爭的呢？

　　李勝軍：硬性競爭是不可取的，市場這么大，不要擠在一條路走。再說低層次的重復模仿也是不規范的。我們去歐洲國家看到他們的行業管理很有秩序，他人的產品不允許簡單模仿，沒有創新點是拿不到生產許可證的，所以這就可以避免低水平的重復，鼓勵了企業創新和技術進步。我們所服務的領域是專項使用數控成套加工設備，這個面很廣，并不是通用設備，與德馬吉和大宇的產品不同。所以不會出現與他們抗爭，再說我們也沒有能力這樣做，這也許就是有所為有所不為，酌情而行，量力推進。

　　MM：有人說，中國的機床市場即將進入服務經濟時代，您對此有何看法？法因公司在服務上又有哪些特色呢？

　　李勝軍：服務非常關鍵，售前、售中、售后的服務都重要，但售后的服務更為重要。對客戶的服務能做到買和不買都一樣，買前和買后都一樣，這是一件很不容易的事，但要爭取。我們在售后服務上主要抓了三點，一是服務態度；二是服務技能；三是服務速度。客戶的要求永遠是正確的，不要簡單拒絕，更不能頂撞，不清楚的地方可以溝通協商，千萬不能跟自己的“重要地位”過不去，這是服務態度所必選的。對于服務技能我們要點抓了培訓，讓出去服務的工作人員對機械、液壓、電氣、編程都要懂一些，既會安裝又會操作和維修，這樣就能幫助客戶解決實際問題。提高服務速度不僅需要服務者的技能，而且還要采取措施，遠程診斷就能節省不少時間，這對于數控機床也很容易實現。除此之外，售后服務的隊伍要有足夠的人員保障，免得捉襟見肘，力不從心。我們現有近50人的售后服務部，忙了就征戰，閑了就培訓，他們對公司的發展有不可磨滅的貢獻，確保在24小時內幫助客戶解決使用中的問題。

　　MM：貴公司的企業精力是“點滴是大，誠信為本。”請您結合法因公司對這一企業精力作一詮釋。

　　李勝軍：“點滴是大，誠信為本。”這是一句很俗的話，顯得格調不夠高雅和大氣，但我們還是選擇它作為企業精力，原因是比較切合實際。中國人能把載人飛船送上天，但往往做不好自行車、簡單機床、小食品、方便面這些簡單的事情。如果大事不成，小事不慎，那就事事無成了。我們所做的事情不是什么驚世之舉，但要做好也得下功夫。所以我們倡導工作無小事，一點一滴都要認認真真去做；對待客戶、對待員工、對待合作伙伴、對待公眾都要誠實守信，這是起碼的本份。

　　MM：作為一民營企業，它的經營管理與國企和外企都有所不同，能否介紹您對民營企業經營管理的心得。對于人員不斷擴招、規模不斷擴大的法因公司來說，您又將如何駕馭這一未來的聯合艦隊呢？

　　李勝軍：不做民企之前，我們的信心很足，也有很多憧憬，也許這就是“等閑不識愁滋味”吧，等做起來以后才感到困難重重，百感交集，但總算挺過了較艱難的階段。至于心得說不上，只覺得我們這個團隊很努力，也很注意研究周圍的變化。未來的聯合艦隊是我們的一種暢想，尚未實現的事不能妄加評說，國內機床行業有“八大羅漢”，還有不少外資豪門，我們一個不足十年的企業還微不足道，有些話，內部講講可激勵一下員工，到今年底，員工將增至600人左右，人多了，籌備起來更難，簡而言之，不斷學習，共同努力吧。謝謝采訪。