這個倔強的姑娘身上不服輸的潛力被充分挖掘了出來。為了能像男人那樣控制住沉重又“不聽話”的焊槍，高挑略顯瘦弱的孫斌斌每天舉著重物練臂力，拿著焊槍練點焊的“精”、“準”。功夫不負有心人，六個月之后，她的技術得到了飛速的進步。回國前，孫斌斌被德國相關人士推薦為焊接組的老師，使大家對她刮目相看。去年，孫斌斌又去德國培訓了兩個月，拿到了歐洲高等的7項焊接資格認證，具備了做“全部焊接教師”的資格。
　　同樣具有“全部焊接教師”資格的馬永志的成長之路要比孫斌斌順利。技校畢業后馬永志直接被分到了動車組鋁合金車體生產線，經過四年的歷練，26歲的他就由電焊中級工跨越高等工直接晉級技師，并躋身集團級相關人士行列。
　　據了解，全國僅有(續致信網上一頁內容)孫斌斌和馬永志兩人通過了歐洲高等的7項焊接資格認證。兩位年輕的老師早已是是桃李滿天下，在他們的帶領下，唐車青年焊的動車組，用X光照，也找不出一個氣泡，100％無缺點。
　　“孫斌斌和馬永志是我們北車集團3萬多名青年員工的縮影，他們的成才經歷是我們開展青工技能振興計劃的成果之一。”中國北車集團公司團委書記魏東說。
　　“人人都是人才，人人都能成才。這些青年是我們唐車較可愛的人。”唐車團委書記魯春朋說。
　　2009年6月1日，國務院副總理李克強視察唐車時，勉勵生產現場的青年員工：“高速動車組是我國大有發展前途的產業，要苦練過硬本領，掌握高等技術，保證產品質量，確保動車組運行安全。你們是中國‘靠前代高鐵工人’，很了不起，是很光榮和自豪的。”
　　“技術引進七步曲”
　　三分技術七分管理。唐車用4年時間走完國外企業20年的路，掌握了動車組列車的車體總成、總組裝、調試等動車組關鍵制造技術，較終擁有完全自主知識產權，除了依靠這些技術過硬的青年人，更重要的原因在于管理創新。
　　“一個企業的技術引進，需要經歷七個階段：一是合作談判；二是將人員送出去培訓及在崗培訓；三是外國相關人士支持、指導、帶領我們‘學中干、干中學’；四是操作層面的技術固化加管理的僵化引進；五是設計的消化吸收，加上生產能力的提升，再加上制造技術和管理的固化；六是再創新，形成公司的軟實力——技術、管理、制造能力；七是文化沉淀到位，企業核心能力形成。”這就是中國北車唐車公司董事長余衛平的“技術引進七步曲”。
　　但是無缺的“七步曲”如何才能得到有效的執行呢？唐車人將它總結為十一個字：“僵化、固化、習慣化、優化、文化”。
　　“‘五化’的目的只有一個，那就是‘標準化’。”“僵化、固化、習慣化項目組”業務經理楊翠芝告訴記者。項目組成立之初，唐車人抱著小學生的態度，虛心向德國西門子公司請教，通過“走出去，請進來”的方式開始了“僵化”的學習。為了在短時間內掌握先進的工藝流程，2006年起唐車公司共派出90個團組、1000人次參加出國培訓，90％都是35歲以下的青年員工。
　　“僵化”學習階段，學習資料都是英文編寫的，多數工人連看懂文字都需要翻譯，更不要說理解原理了。但唐車人很快就通過“導師帶徒”等手段將這些“生硬”的資料消化了。劉莉莉所在的班組還通過大家的集思廣益，編寫出了457頁的操作手冊，得到了西門子公司的認可。
　　“僵化”學習取得成效后，人力資源部、團委、企業文化部等各部門積較配合，通過“教”與“學”、“演”與“賽”、“練”與“比”等各種活動和培訓，形成了“標準化、規范化、系統化、高激勵化”的管理模式，使青年職工的技能得到了“固化”。
　　“團委每年籌備、參與各級各類青年素質提升、技能提升比賽百余場，給青年員工提供了創新創效、一展身手的平臺。比賽不僅關注技能訓練，更注重職業素養培訓。”唐車公司團委書記魯春朋說。
　　人力資源部部長吳勝權介紹說：“公司每年至少拿出1000萬元，重獎那些在創新創效中貢獻顯著的青年員工和拔尖人才，并選送具備條件的青年員工參加高層次培訓和外出學習考察，為青年成長創造了機會。”
　　調試廠廠長張永鋒則按照“庖丁解牛”的方法將動車組的調試技術分成五個部位，創造性的提出了“工人部位工程師、系統工程師培養實施方案”，不拘一格降人才，以此鋪平了普通青年工人成為相關人士的晉升通道，使工人的素質得到了優化。