我們在這里講一個故事。
　　一位某品牌大學博士生，到裕祥科技時三十多歲，又有外企工作經(jīng)歷，還擁有一大串令人羨慕不已的頭銜。他剛到企業(yè)，就被企業(yè)任命為主管技術(shù)的副總。但沒過多久，他就干不下去了，為什么？他帶不了團隊。這個團隊讓他帶得是四分五裂，較后自己也搞得眾叛親離，沒辦法，企業(yè)被迫請他離開。這人就是不會溝通，協(xié)調(diào)不了工作，管理不了團隊，技術(shù)再好，發(fā)揮不了應有的作用。
　　民營企業(yè)，尤其是大型民營企業(yè)更是十分重視后備人才的儲備與培養(yǎng)，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市場上招聘十幾個大學生回來，通過二到三年的培養(yǎng)，再將“合格”的人才充實到管理崗位上去。所謂“合格”人才的標準，靠前個標準就是“溝通、協(xié)調(diào)、管理”，這個能力要遠高于他自身的有經(jīng)驗技術(shù)標準。
　　裕祥科技作為民營企業(yè)，意識到了“溝通、協(xié)調(diào)、管理”的重要性。企業(yè)認為，現(xiàn)在生產(chǎn)任務并不是很重，正是著手加強這方面培訓的較好時機，裕祥科技打算借此良機，對領(lǐng)導干部和一般員工進行相關(guān)培訓。此項培訓工作將作為員工的福利，長期進行下去，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提供更為堅實的人才保障。
　　富士工具：靠“家庭”留住人才
　　富士工具是中日合資企業(yè)，給豐田、尼桑等全部企業(yè)生產(chǎn)汽車零部件，是按訂單生產(chǎn)的企業(yè)。其母公司在日本。富士工具在世界各地設有很多企業(yè)，大連是其中國總部所在地。除了大連外，大連富士工具還分別在廣州與長春設立了分廠，其生產(chǎn)與研發(fā)能力具有較有優(yōu)勢水平。
　　現(xiàn)任總經(jīng)理經(jīng)歷了1989年日本那次經(jīng)濟危機，與富士工具分布在世界其他國家和地區(qū)的總經(jīng)理相比，總經(jīng)理感到自己是較幸運的，富士工具設在其他國家和地區(qū)的很多企業(yè)已經(jīng)沒有多少訂單了，但中國的企業(yè)還是有訂單，盡管比以前少了很多。
　　總經(jīng)理認為，大連富士工具應該在忍耐中不斷地調(diào)整自我，積蓄力量，以求得在未來的市場競爭中爆發(fā)，而重中之重是如何用人的問題。
　　對于大連富士工具，企業(yè)的總經(jīng)理與很多日本的企業(yè)經(jīng)營者一樣，更喜歡把員工們當作“家庭”的成員，把企業(yè)當作“家庭”。富士工具的總經(jīng)理總是以“家庭”的觀念來管理企業(yè)，他們認為，每位員工都是這個“家庭”里的孩子，他從不愿意看到哪一個孩子掉隊，因此他堅持讓每一位員工都自覺地維護這個大家庭的利益，而很少依靠監(jiān)督考核讓每一位員工為家庭努力工作。
　　他們說，企業(yè)的收益好比是一個大蛋糕，市場好的時候，這個蛋糕也會越來越大，每個孩子就會分到更多的蛋糕，當然，當?shù)案庠絹碓叫〉臅r候，為了維護大多數(shù)員工的利益，那些不能適應工作要求的以及長期休假的員工，也只能離開這個大家庭。
　　在減薪方面，他們對留下的一線員工，堅決不“減薪”。
　　企業(yè)很重視員工的福利待遇與文體活動，只要是留下來的一線員工，福利待遇和培訓、企業(yè)文化建設、文體活動這些精力和文化上的鼓勵及活動一項都不能少。
　　在資金危機尚未退卻的今天，盡管蛋糕不大，他們對這個“家庭”的成員進行調(diào)整。首先，富士工具將外部的招聘計劃暫時擱置，并開展一系列的內(nèi)部調(diào)整�？壳�，將合同到期的員工和長期休病假的員工按國家相關(guān)規(guī)定調(diào)離了崗位。其次，在內(nèi)部實行了ABS（AfterBeforeSales）考核，對于不能勝者也要逐步調(diào)離崗位。第三，培養(yǎng)一人多能，比如將車工調(diào)到銑工的崗位，加強崗位技能培訓，提高個人在企業(yè)內(nèi)部的競爭力。第四，加強公司中高層“溝通、協(xié)調(diào)、管理”能力的培訓，并且繼續(xù)增派高等技術(shù)人員到日本進修等。
　　大連富士工具在大連中外合資企業(yè)中具有很典型的意義，它的管理理念與人才戰(zhàn)略代表了大連眾多合資企業(yè)在資金危機下的典型做法——堅持，再堅持，在堅持中不斷地調(diào)整，在堅持中不斷地積蓄力量，在堅持中等待著那爆發(fā)的一刻。