小企業的人力資源管理者經常會抱怨，企業連個正式、單獨的人力資源部都沒有，常常會艷羨大企業人力資源“正規軍”；實際上在大企業人力資源部內，卻也存在著突出的問題，這個問題表現為另一種形態：人力資源各智能模塊之間的分割，無法發揮協同功能——姑且借用部門墻這個詞匯，可稱之為“內部壁壘”。
　　
　　一、內部壁壘的癥狀
　　
　　在大企業，人力資源部內部按照人力資源的各個職能，分別設立內部部門，比如員工管理部門，負責招聘、崗位體系管理、人崗配置、勞動關系等工作；培訓部門則專門負責企業的培訓工作；績效部門專門負責績效管理；薪酬部門則專門負責薪酬管理；有些大型國有企業還需要按照國家干部管理的相關規定設置專門的干部管理部門，對一定層級以上的干部進行專門管理。而有些大企業人力資源部的部門設置還要更多。總之，在大企業，人力資源部內部會進行較為細致的細分。
　　
　　上述職能分工當然在有經驗程度上更加深入，正所謂有經驗的人做有經驗的事；而且由于企業規模非常大，人力資源管理某一職能方面的工作量足夠大，也需要進行適當分工。但是與此同時，卻產生另外一個問題，即人力資源各模塊直接協同功能無法發揮。
　　
　　比如，我在一家大型企業所見到的，培訓部門無法獲得績效薪酬方面的有力配合，也根本談不上基于績效管理中發現的問題去設定培訓項目；當然培訓部門也不愿意以用績效部門的信息，因為他們首先不了解績效管理、也不相信績效管理，而且他們在潛意識里認為用了別人的東西我們的工作成績體現在哪里呢？同樣，上面提到的干部管理部門由于現行管理規定，更是相對單獨，加之仍然延續著傳統的管理方式，與現代意義上的人力資源管理差別非常大；而這個部門的管理對象卻是企業較關鍵的人力資源。而較近這家企業由培訓部門推進素質模型的工作，在這種職能分割背景下，很難想象素質模型能在多大程度上發揮作用。
　　
　　可以想象，這種眼睛只盯著自己一畝三分地、畫地為牢的人力資源管理方式，不可能具有戰略眼光，不可能從企業戰略高度審視自己。
　　
　　二、內部壁壘的形成
　　
　　為何大企業人力資源部也好此道呢？
　　
　　我以為其原因既不完全在于這些人力資源管理者的有經驗素養，更與其道德水平無關。這個問題只與企業人力資源管理模式、以及由此決定的利益機制有關。
　　
　　一個部門一旦設立，那么這個部門內的人就會形成某種獨特的利益，這些利益決定了這個群體的行為方式。在上述大企業人力資源部按照職能模塊分設部門的情況下，每個內設部門都具有特定的職責，這種情況必然決定了“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”。將培訓的人調到績效部門，他就會站到績效部門的立場是做事，這就是屁股決定腦袋的問題。
　　
　　這種分工過細帶來的各分工環節之間的壁壘也是大企業病之一種。這也是為什么西方企業和理論界提出籌備扁平化、柔性化的動因之一。
　　
　　三、打破壁壘
　　
　　打破壁壘首要的和根本的是進行籌備變革，不僅僅是籌備結構、更適合籌備文化的變革。但是在這些大型企業，在籌備無法進行整體變革的前提下，人力資源部如何改變上述問題呢？（這很類似命題作文約束條件，在國有大型企業是普遍的，當然你也可以理解做帶著鐐銬跳舞；約束條件在短期內是不可能改變的，鐐銬也不可能打開，但企業發展還必須推進，舞還要一直跳下去。）
　　
　　（一）打破壁壘的主要責任在于人力資源系統總負責人
　　
　　手被燙到，正常人會迅速抽回手的，這個看似簡單的過程卻是神經系統的肌肉系統在大腦的指揮下協作完成的。反之，如果大腦不能快速處理信息和發送指令，上面的境地就非常危險了。
　　
　　同樣，打破人力資源部門內部壁壘的首要責任也應當在于人力資源系統的總負責人，而不是各個分部門的管理者。分部門類似上面的神經系統和肌肉系統，而總負責人則是大腦。肌肉系統和神經系統不可能具有大腦的功能，否則大腦的存在還有什么意義呢？因此人力資源系統的總負責人應當具有全局觀、具有戰略眼光，而不是一味強調將這一責任和能力轉嫁給各分部門主管——雖然這種能力也是必需的，但其要求顯然要低于總負責人。
　　
　　而應當采取哪些具體的行動呢？
　　
　　（二）人力資源管理體系的系統設計
　　
　　很多企業人力資源管理的發育過程，首先是某些個別模塊的單獨設計，各個模塊的自然累積構成了人力資源管理系統。大型企業人力資源職能細化分工情況下，尤其如此，各個分部門都試圖以自身職責為中心建立單獨的模塊，雖然人力資源總負責人會對各個模塊的系統性提出要求，但如果僅僅停留在“呼吁”或一般性“指示”層面，其效果是值得懷疑的。
　　
　　因此，大型企業必須從戰略性、系統性角度建立一個相對完備的人力資源管理體系規劃，對各個模塊設計的先后順序、以及相互之間的接口關系等做出計劃，然后按照步驟逐步推進。必須承認，任何企業的人力資源管理系統都不可能是一次性同步完成的，而必然是分步實施的過程，但關鍵是分步實施的結果仍然是一個完備的系統，而不是各自為戰、相互封閉的一個個獨體結構。這就更體現出規劃的重要性，所謂規劃就是一張路線圖。
　　
　　在中國企業中，往往對“簡單有效”有特別的偏愛，而將“系統設計”看做本本主義。要對“簡單有效”進行鑒別：某些“簡單有效”實際上是就事論事的模塊分割，相對于系統設計縱然簡單，卻丟掉了核心要素。系統設計能力是擺在中國企業人力資源管理者面前的一道坎。
　　
　　（三）從流程和信息系統建設上整合
　　
　　有了系統設計，還需要從流程和信息系統建設角度保證系統運行的有效性。系統性，帶來的往往是執行難度的大幅度提高，比如人力資源管理中所產生的大量信息、數據在不同模塊間的運用，多管理層級人力資源管控的實現，這些如果依靠傳統的人工方式去實現，其成本和效果是非常難以控制的。因此，必須通過信息化手段降低其成本。這是管理的一個重要趨向，IBM并購普華永道咨詢業務，其目的就在這里；而前畢博中國總裁黃輝更是提出戰略、籌備、流程、IT四位一體的咨詢模式。
　　
　　但是很不幸，中國大量IT公司在幫助企業實現ERP的過程中，對人力資源管理的理解非常有限，大多數情況是將人力資源的手工形式的紙上作業轉變為電腦上的電子作業而已，而沒有充分發揮數據應用和管控功能。
　　
　　而更為有害的是，某些企業人力資源信息系統建設過程也是與其職能分工一樣的單兵突進，信息系統之間也是壁壘森嚴，這種信息化就更進一步強化的部門壁壘，非常有害。
　　
　　（四）適度扁平化，弱化部門墻
　　
　　扁平化，其主要指向之一就在于弱化分工帶來的系統內部分割。而人力資源部門內部籌備設計如何實現扁平化呢？
　　
　　首先要承認，分工是非常必要的，扁平化也不是要消滅分工，因此人力資源部門的內部籌備設計仍然要分工。但是，這種分工可以更粗，沒有必要針對每個模塊去細分，比如將人力資源分為招聘培訓部、績效薪酬部。這樣至少一個分部門內的職能之間的整合是可以保障的，幾堵墻就變成了一堵墻。
　　
　　而且還有必須要通過團隊化的工作模式來清理內部壁壘，比如針對某一時段內的某項工作量非常大的工作，通過在力資源部內部組建專項工作小組的方式實施。團隊工作模式是化解內部壁壘的有效方式。
　　
　　然后還可以通過各崗位之間有計劃的輪崗，讓每個員工都一體熟悉各項工作，從而更具有一定的全局意識。
　　
　　四、將這個問題擴展一下
　　
　　分工與協作是一個問題的兩個方面：通過分工、實現工作的單一化和有經驗化、從而提高了勞動效率；而反過來，分工還必須通過協作將各個工作成果整合起來。一般物質生產過程的分工與協作是較為容易完成的，通過技術設計和流程管理來實現，而且這種分工與協作可以在不同時間和空間內進行組合，比如一個汽車安上四個輪子，這種分工協作過程是可視的、更容易控制。
　　
　　相反，管理工作的有經驗分工與協作的實現卻更加復雜。這種復雜性在于這個過程是看不到、摸不著的，各個分工環節的相互影響關系也不是簡單的線性的，而是相對復雜的一個相互作用結構，分工協作完成的結果也難以度量。
　　
　　因此，對于管理工作而言，更應當確立正確的導向，并將這一導向在所有相關人員間進行充分的貫徹。而絕不能將分工理解為“將工作分掉了之”。
　　
　　這就好像市場經濟和計劃經濟的差別，計劃經濟試圖通過強大的計劃系統來協調各部門的生產活動，而市場經濟下則用價格等市場機制實現。前者看似直觀、有效，而實質上卻往往失靈；后者看似無形，但較終卻在動態中實現了均衡。