從模仿聯想開始
　　
　　大多數企業實施績效管理的初衷，源于對企業效益的追求，特別是為了能清晰地量化不同部門人員的表現，以便很好地計算投入、調動全員的積較性并擴大產出，對銷售人員、生產工人以及職能部門的員工等都能進行目標細化，保證對于效率的跟進。
　　
　　以我服務過的企業為例，從94年辦廠到2000年左右，績效管理屬于簡單考核階段，如為銷售、生產工人、管理人員確定績效工資，2000年后，在咨詢公司的指導下我們實施了3P項目（即職位評估PositionEvaluation、績效評價PerformanceAppraisal、薪酬管理PayAdministration），制定了崗位說明書并較終建立了相對完整的績效體系。
　　
　　總體上，前一階段的績效管理簡單、粗放，主要是沿用國有企業的績效考核思路，很長一段時間內的我們整個的績效制度模式，都是參照當時聯想公司的績效管理模式（適用管理人員）并試圖覆蓋企業全員。如將績效目標分解到部門以及個人，按照績效表現分ABCD幾個等級，確定每個等級的百分比并進行強制分布。
　　
　　事實上，包括對績效目標、管理流程、績效計劃等，聯想模式都只是指導性的（如明確、可衡量、可接受、可實現、具有時限等，即SMART原則），也沒有列出除管理人員之外的銷售、技術等崗位該如何操作，企業需結合自己的實際來設計和撰寫。不過，當時做人力資源的人覺得能夠照搬聯想已經很了不起，績效管理似乎比以前也見成效得多，并沒有關注不適合全員的問題。
　　
　　而且，當時管理領域通行的模式，主要是沿用國有企業對經營班子的德、能、勤、績（即品德、能力、出勤、業績表現）的考核模式，管理關注的要點是人，沿用任命官員式的思維，企業生產的產品類別、產品銷量以及效益好壞等全由國家計劃來定，國家需要的是企業經營班子保證能完成任務，而無需經營班子考慮市場利潤的多寡。但企業實施承包制以后，企業自身的收益是在上繳國家、集體以后的剩余部分，特別是市場經濟模式深化后，如何調動個人的主動性和積較性以增加企業的收益，成為經營班子關注的要點。
　　
　　當然，選擇學習聯想也有其偶然性，雖然聯想的管理思路依舊是將人作為關注點，但在網絡并不普及的當時，他們的管理理念和模式以講課材料的形式“不小心”流行于網絡，無數的企業在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜樣，并被視為科學和理性管理的范本很快風靡。事后看來，聯想的做法確實非覆蓋全員的績效管理模式，而是從理念到實踐都主要針對管理人員的模式，如在薪酬設計中，銷售人員與管理者績效工資所占的百分比，績效表現波動以及相應的激勵方式，在現實中顯然各有不同，但是按照聯想的模式套用來管理企業全員，兩者卻區別不大。
　　
　　直到市場化之后參照西方的管理經驗，在銷售、技術等崗位的績效管理方面找到相對適合的借鑒模式，才逐漸改變了這種全盤套用的做法。不過，即便是今天，很多企業的績效管理依舊有各種問題，諸如銷售、技術以及財務等職能部門的績效管理盡管不再是僵化照搬聯想，但模仿西方的管理理念和模式卻并未將其精髓融入實踐；中國人情觀念普泛，反倒容易成為嚴格績效管理落實的障礙；企業績效管理實施過程中，盡管每季度/月各部門根據不同的崗位進行了考核，人力資源部根據部門經理的打分評出了ABCD等級，但員工獎懲的現實結果并不完全受此影響，以至于似乎考核與否關聯度并不大，績效管理難免流于形式。
　　
　　與時俱進的績效變革
　　
　　從80年代末至今，中國企業已經經歷了20多年的現代化歷程，但當下依舊有不少企業的管理或仍在照貓畫虎，或受西方管理經驗鼓吹者的煽動，盲從西方的管理制度和模式，擔心自己被視為落后更甚于擔心制度不適應自身。
　　
　　如果談及這期間企業管理理念和實踐上的變革，就必須談及這些年來企業內部各種微妙或顯著的變化。比如績效溝通環節，多年前我們很多制造型企業實行師傅帶徒弟的模式，大到企業中專門負責思想政治工作的部門，一批“大媽式”人物提供包括年輕職工婚戀、孩子教育入托、員工就醫及食堂等全套服務，員工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付給了單位。小到師徒間的團隊合作，尤其是師徒之間情同父子式的相處，有很多非正式的溝通形式。所以，在90年代之前的企業管理模式下，員工很容易獲得歸屬感。隨著市場化深入和競爭加劇，大機器生產下師徒關系已不再那么緊密或者消失，上下級間也有著更突出的競爭，相互之間溝通變得非常少，大家只管各自的任務和工作業績，簡單的評分制取而代之，績效溝通更多地成為一種理想化的概念而難以落實。
　　
　　當然，90年代之前的管理不夠精細化和科學化，總體還很簡單而且不成系統，只是簡單地圍繞個人的績效工資來考評，或者針對企業要上繳的利潤進行考核，很多企業是在90年代之后逐漸注重更加科學合理、系統嚴謹的考核管理，并經歷了一段人云亦云地學習和照搬。2003年前后很多企業開始反思，并希望能找到和企業目標相連接的薪酬辦法，有意識地將績效考核直接與自身企業的經營目標銜接。到2008年新的勞動合同法出臺，在企業管理的競爭性、公平性之上增加了一項合法性的要求，績效管理也同時需要承擔幫助企業規避風險的責任，這也是法律滲透性的強大表現。而資金危機以及今年年初的用工荒，明顯折射出企業在管理上遭遇經濟、社會大背景變化的警告，績效管理一度的任務導向型模式需與時俱進，工人等級和資方之間的博弈也新增了農民工群體的加入，管理變得尤為復雜。
　　
　　要繼續忽視傳統嗎？
　　
　　在眾多在華的非大陸本土企業中，如果將英、美、法、港、臺、日、韓等不同文化背景的企業績效管理做個比較，個人認為，韓國、寶島、香港企業的管理相對都比較嚴苛，尤其是這類制造型企業，其一線工人所受到的來自直接基層主管的監督非常細致嚴格，當然，這也和他們企業的生產模式有關系，流水線模式下的員工不能擅自離崗，上廁所都需要經過允許。但也不乏一些臺資甚至港資企業管理者，基于經濟優勢自認為有大陸人所不能及的優越感，侮辱員工為管理中的家常便飯。
　　
　　與之相比，英國以及美國企業的管理要顯得優雅，尤其是美國主流的文化精力也比較倡導個人主義，所以貌似科學管理（包括理念強調工人要職業化、剔除個人感情、講求效率等）、績效考核以及股東利益非常大化等，目標所指都超乎企業自身對利潤的追逐，特別是其更傾向于挖掘團隊中的優異者并彰顯其個人光芒，而不是挑選做得不夠好的員工嚴厲懲罰以殺一儆百的作風，至今仍然為我們很多企業所津津樂道以及效法。
　　
　　實際上，真實溫和并散發人性特點的管理，當屬法國企業和做得好的日本企業，前者一般無需每個月或每個季度考核而只是在年終做一些溝通，當然，表現實在不好的員工也必須離開；后者有著很精細的現場管理，注重長年發展、慢慢提升工資（正是因為這一點，很多人誤以為臺資企業應該屬于日企作風，事實上二者很不相同），不是單純地靠壓榨人工（延長工時、提高勞動強度、降低人工工資等）來提效率高率和獲取更多利潤，而是在原材料的準備、廠區設計、安全生產防范等多環節做足功課，每個環節都注重控制成本。
　　
　　相比較而言，中國大多數企業至今還是容易被英美企業的管理吸引，因為它們確實貌似優化、高雅，而這也和中國多年來的文化土壤相關。在諸子百家的春秋時期，中國傳統文化中不乏的管理思想，按照大家現在比較習慣的簡化觀念來看，無論是老子的無為而治道法自然、儒家的與人為善仁義禮智信、墨家的行俠仗義助貧扶弱，以及韓非子的嚴厲刑法一視同仁，管理智慧非常豐富，遺憾的是經歷文革那個特殊年代之后，定時考核、有形監督、懲戒分明等思想被更快速地吸納，因為現實的土壤非常適宜其生長，老子、孔子等傳統思想一度非常遭貶低。
　　
　　我父親和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐證：作為那個年代里教育成長的一代人，我父親并不知道所謂的孔子是什么樣子，有一天見到我哥哥家擺了一尊雕像，就回來跟我講我哥哥家擺了尊佛像，搞得家里像佛堂。我聽了也挺有意見，覺得哥哥枉費念了那么多書。后來去我哥哥家給他說起這件事，哥哥說什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解釋說，爸爸肯定缺乏對孔子的了解，誤以為是一尊菩薩也很自然。但事后我想，還是主流的教育不到位，以至于沒有針對這一代人進行補課，并由此導致文化空洞的長期存在。
　　
　　不過，除了文化土壤的問題，也和籌備的主要宣傳有關，無論是國家還是企業，想必其教材中通用的案例，英美企業的案例多于其他文化孕育下的企業案例。加之我們一度為彌補經濟落后而放松警惕，管理理念和模式的這種西化也許正是某種演變的信號。
　　
　　具體而言，比如為了出口給日本一次性筷子，我們砍伐了大量森林；為了美國人給我們做化工廠，青島以及太湖的水質污染嚴重；為了出口匯入外部，所謂的“世界工廠”雖然解決了大批勞動力就業問題，卻也因為產業鏈的低端又遭受嚴重盤剝……也許我們因此換回了不少訂單或匯入外部，但一場資金危機后再回頭去看，我們換回來的東西很多已經成為垃圾或廢紙一張，與之多少有關的勞動力就業和管理等問題則更加復雜和嚴峻，而全部性競爭或和平演變卻絲毫不止步地在無形滲透，績效管理理念和模式的普遍性選擇，大概就是這場沒有硝煙的戰爭中其實并不算小的戰果之一！
　　
　　也許有人會覺得這是聳人聽聞，所以更加不會反思由此引申的這個宏大主題：改變公開的過程中，我們既有膽有識也相當“無知無畏”，尤其是無法制定競爭規則的時候，我們確實在很多地方已經做了犧牲品，而且這是經濟再快速發展也換不回來的失去。接下來，績效管理該如何走，要繼續忽視傳統文化和思想中的管理智慧嗎？