加州大學洛杉磯分校安德森管理學院塞繆爾？卡伯特的研究要點是人力資源和籌備行為。他的新書《擺脫績效評估！企業該如何停止恐嚇，轉而開始管理——聚焦核心大事》說的是——其實標題就幾乎說明了一切。迪爾伯特會很驕傲，因為卡伯特再三在企業里使用績效評估的做法。
　　
　　BNET：你寫這本新書的起源是什么？
　　
　　卡伯特：幾年前，我正在籌劃我的新書《別再扯淡了：對工作開門見山》的過程中，我想在一個學術會議上公布它，所以我針對我研究了很長時間的一個問題寫了一篇快速導讀。這篇文章名為“為何要通過對別人進行績效評估去破壞非常良好的關系呢？”。
　　
　　我把文章發給《斯隆管理評論》，他們和華爾街日報有業務往來。他們告訴我，把我的文章分為兩部分是為我好，但這仍然會在這份日報中占據一整版。當文章被發表的之后，產生了很大的轟動。他比任何華爾街日報上的文章都吸引了更多的目光。編輯收到的信件超過1000封，其中85%都是肯定的。其他15%來自那些因為我的主張而受到經濟傷害的人：人力資源人士。
　　
　　我收到來自一位出版商的信，在信里他表達了他想把這些想法寫成一本書的急切心情。通過為日報將瑣碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾見過的較有才華的作家和編輯，勞倫斯？勞特。我們開始一起工作。他確實幫助我將多年來所寫的想法進行結構。
　　
　　在一種無禮、急躁的方式中，我能夠把重要的管理問題呈現在讀者面前：這不僅僅包括制定績效評估的實際做法中涉及的廢話。這還和公司中仍然允許這種虛假而可憐的做法繼續發生有關。績效評估理論上被用來在公司中建立權力的層次結構…以便讓人們對他們的工作負責…并且幫助個人進步。他們實際上對此毫無作為；他們只會導致各種虛假的東西。
　　
　　BNET：那么，你想改進績效評估嗎？
　　
　　卡伯特：我想完全放棄他們。他們應該是客觀的，但卻一點兒也不客觀。這些指標毫無意義。所用的字眼對不同的人在語義上意味著不同的事情。這些指標建立了一個人們在盡善盡美的德爾塔偏差基礎上被評估的系統。誰的盡善盡美？在團隊合作方面你也許在5分中只得了4.7分，你肯定會團團轉稀里糊涂的想：為了得到另外那0.3分我還需要怎么做？“。
　　
　　BNET：有些公司確實喜歡他們的評估系統，而且員工也喜歡。如果你遇到那些使用績效評估體系運行很順利的公司，你該怎么辦？
　　
　　卡伯特：我不在乎它們是不是運行順利，因為這套系統是假的。它們的作用就是在工作場所制造不信任和不真實。你看，細菌衍生物也能順利運行一段時間，這并不意味著它們是好的。
　　
　　BNET：那么你認為這種系統為什么仍舊被人使用？
　　
　　卡伯特：除了人力資源部門，沒有任何一群人會對這種體系存在的問題和帶來的麻煩有更加深刻的理解。他們有理由有動機來支持績效評估體系。他們的工作是干什么的？就是批評那些交績效評估太晚的經理們。然后，他們就能聽到雇員發的牢騷，認為他們受到了不公正的評估。但是，這種做法的關鍵，不是在于公司如何看待或估量一個雇員的價值，而是在于一個身為個人的高層如何去看待這個人。
　　
　　人力資源部門仍舊堅持按照曲線分級。在主流評估體系中，百分之二十的人是，百分之七十的人是平均水平，而百分之十的人則被列上黑名單，如果他們不能通過努力有所改觀，就會被炒魷魚。每一個評估方面都是充滿謊言的。