【中玻網】除了少數無賴員工之外，絕大多數員工都是喜歡他們的工作的。實際上，大多數員工都對提升工作業績有自己的想法，他們也很樂意與別人分享。大多數員工都會在回家時告訴別人，他們為工作做了多大的貢獻，但為什么現實生活中，員工會經常表現出那么多的不滿意呢？
　　
　　很多時候，因為你不確定為什么你的高層那么反復無常。高層的工作實踐可能缺少一貫的準則，沒有堅持目標的動力，對公司的未來沒有明確的規劃。現實可能變幻莫測，但員工等待帶領者能給他們一個清晰的愿景，帶領者要制訂計劃，還要集中優勢力量以發揮非常大效果。
　　
　　一位希望達成目標的帶領者要做的靠前件事，就是要確保這個目標和計劃是“清晰透明”的。帶領者要在挑戰階段與他的團隊一起達成這個目標。在這個階段，你要預料到你的計劃可能會偏離正常軌道，因此，你要創新、查看，并且還要適應。當團隊成員表示他們能夠清晰、準確地說出帶領者的目標和方向時，要及時為他們“喝彩”。
　　
　　這里的喝彩指的是對員工每一個實實在在的步驟、每一個適應過程、每一個釋放了錯誤的步驟都應該進行贊揚。因為這些錯誤的步驟可以使我們放棄發揮不了作用的過程。這些都要依靠團隊的力量，團隊和每個人息息相關，如果團隊幫助我們獲得了進步，那么我們就應該為它喝彩。
　　
　　在更深層次上，員工對領導經常出現的不信任是因為員工不相信領導會對他們的工作做出恰當的評價——尤其是當工作出了問題時。這樣員工的一點兒氣餒或不情愿都會導致團隊的目標失敗。這時，員工們會眼睜睜地看著他們的領導收拾殘局，或者讓團隊的計劃付諸東流。
　　
　　領導還經常出現一個問題，就是到了發獎金和職務提升的時候出現猶豫。員工所做的工作因為這種或那種原因被忽略，或者領導答應員工完成任務后論功行賞，但卻并未兌現。有時你覺得員工積較性不高，甚至在團隊中起到反作用。很可能并不是他的能力問題或人品問題，而是你沒有對他及時做出回饋和補償。
　　
　　我們之前提到的敬業方程式：信任×3C（挑戰、承擔、喝彩）=敬業。人們總是希望保持敬業精力，如果我們能夠做好我們的事情，他們也有努力做好事情的愿望。但帶領者有一點不同，他需要對各個階段進行規劃。處理好敬業方程式，實際也是對企業的文化氛圍進行整合的過程。這樣的氛圍中，員工是選擇把自己“投入資金”在里面，在這種氛圍里，帶領者根本不需要督促人們應該更加敬業。跟隨帶領者的員工就會各盡其責地展開工作了，這時候我們也要發揮我們的作用—整合敬業方程式和日常操作規則，充分信任他們，期待他們的回饋。