縱觀國內外眾多企業的HR管理實踐，很多企業已經建立起了規范的HR管理體系，尤其是以深圳華為技術有限公司為首的IT高科技企業、新興的互聯網企業、新能源企業和世界500強的跨國公司，更是走在了HR先進管理理論與較佳實踐的前列，其HR管理都能充分與企業整體發展緊密結合，并在實際上發揮良好的成效。
　　
　　但就根本而言，筆者始終覺得國內企業類似實踐尚不夠科學和深入，緣于多方面的原因，企業實踐中總有一些難以跨越的溝坎，使得HR管理無法實現完全有效地跨越。
　　
　　綜合國內外管理學界的先進理論，很多理念或方法，其實很多都是在前人的基礎上進行了概念的更新，并未在實質上有所創新。以受人尊崇與敬仰的彼得。德魯克大師為例，在其管理思想中，諸如“管理的實踐”、“目標管理”、“教學相長”等，在中國前人的管理思想中早就有所體現，大師無非是在總結前人思想的基礎上用現代詞匯和概念進行了轉述和整合。
　　
　　基于以上分析，筆者覺得中西方歷史文獻中蘊含了非常的管理智慧，是指導當下企業管理實踐較有效的源泉和工具。譬如中國歷史上傳統的儒、法、兵、道家思想以及眾多的流派（如陰陽、縱橫家），西方歷史上的哲學思辯理論、社會學著作，融會貫通加以轉化，就完全可以運用在企業HR管理實踐中。
　　
　　因此，筆者基于自己對該方面的學習感悟，結合自己的HR工作實踐，談一談自己對科學HR管理體系的一點構思與見解，作一家之言，以期同HR諸位同仁共論提高。
　　
　　筆者以為科學HR管理體系，綜合國家人力資源職業資格考試中的六大模塊分類，結合HR選用育留的常論，應分成三大HR中心，即HR規劃中心、HR供給中心和HR激勵中心，在這三大中心下再細分HR管理職能。具體闡述如下：
　　
　　一、HR規劃中心
　　
　　包括平臺建設、資格認證和規劃管控三大職能。定位于HR的戰略管理位置，價值體現在將企業戰略有效分解到HR部門，建立HR機制平臺，從根本上把握選育用留人才的關鍵，整體統籌和審計各項HR工作。
　　
　　1、平臺建設職能：定位于HR戰略分析、HR平臺構建兩項分職能。
　　
　　1）HR戰略分析：對企業HR戰略分析是多層次、多角度的，首先應對企業戰略進行分析，包括對企業宗旨、價值定位、商業模式、籌備流程、籌備結構、戰略規劃、銷售策略等進行綜合、深入地調研與分析。目的是深入解剖企業內部構造與肌體，理清企業的脈絡與關鍵節點，然后在企業戰略分析的基礎上，進一步分析HR戰略的方向及政策、措施的制訂，為HR管理規劃提供較有效的方向指導與可行性保障。
　　
　　2）HR平臺構建：企業的HR平臺是企業賴以生存的土壤，是日后企業戰略、人才落實生根的關鍵。沒有好的機制平臺，企業的團隊效應就難以發揮。譬如海爾，人們常說它的平臺可以產生放大效應，也就是說一個人才進入，可以產生200%甚至更高的能量；而平臺建設不力的企業，可能只能產生80%甚至更低的能量。對此平臺構建，通常包括籌備平臺、制度平臺與信息平臺三大方面，具體如下：
　　
　　A、籌備平臺：包括籌備架構調整、部門職能明晰、籌備流程梳理、職崗體系構建及其價值評估等。
　　
　　B、制度平臺：包括企業制度建設、籌備語言建立等。
　　
　　C、信息平臺：包括HR管理系統、OA辦公系統、保安系統等方面。
　　
　　2、資格認證職能：包括任職資格構建和任職資格認證兩部分。具體如下：
　　
　　1）任職資格構建：具體包括職崗分析（建立崗位說明書）、勝任素質模型構建、KPI績效指標確立三方面職能。
　　
　　2）任職資格認證：對于待聘員工，均進行任職資格認證，通過認證取得崗位任職許可證書，方可授予實職。對于在職員工，定期進行任職資格稽查，通過認證的可予留任，未能通過的調整任職。
　　
　　3、規劃管理職能：包括HR戰略規劃、HR編制評審和HR統籌與審計三大內容。
　　
　　1）HR戰略規劃：在平臺建設職能中“HR戰略分析”的基礎上，決策規劃具體的HR戰略，包括長期規劃（一般為5-10年）、中期規劃（一般為3-5年）、短期規劃（一般為1-3年）和年度規劃，主要對期限內的HR戰略方向、政策方針及推進策略進行規劃，以指導期限內各項HR工作的開展與評估。
　　
　　2）HR編制評審：在平臺建設職能中“籌備平臺”之“職崗體系”構建的基礎上，對企業內具體人員及崗位進行細致地編制，包括標準編制和實際編制兩部分，并定期籌備評審，以有效控制人員變化，嚴格把控企業人力資源供需狀況。
　　
　　3）HR統籌審計：在以上各大職能工作的基礎上，對各項HR具體工作的開展進行統籌協調，包括統籌供需和激勵、流程和跨部門工作協調及HR各大模塊的具體工作等，并定期或不定期對企業內HR工作開展情況進行審計，以保障HR戰略執行的切實有效和細節把控，
　　
　　二、HR供給中心
　　
　　包括招聘配置和培訓開發二大職能。定位于保障企業HR的及時供給。
　　
　　1、招聘配置：包括招募、配置和測評三個部分。具體如下：
　　
　　1）招募：側重于外部招聘，立足于從外部渠道。包括獵頭、人才中介、網絡中介、校企定向招募等。
　　
　　2）配置：側重于內部調配，立足于內部渠道。包括內部人才庫選人、定向輪崗等。
　　
　　3）測評：側重于選拔測評，主要是為招聘與配置功能提供基礎性技術保障，包括筆試題庫、面試技能、測評技術等方面，保障招募和配置HR的準確性，提高招聘適崗率。
　　
　　2、培訓開發：包括培訓、開發二個部分。具體如下：
　　
　　1）培訓：側重于員工的適崗性的現有素質方面的培訓，保障在職員工高績效的實現。包括有經驗技能類培訓、通用知識類培訓、企業文化類培訓、校企聯合辦班等，
　　
　　2）開發：側重于員工的儲備性的潛在素質方面的培養，保障人才梯隊的有效建設與補充。包括員工職業生涯規劃、內部人才梯隊建設、管理/有經驗能力進階培訓等。
　　
　　三、HR激勵中心
　　
　　包括績效管控、薪酬福利、勞動關系、企業文化四個部分。具體如下：
　　
　　1、績效管控：通過對員工績效的評價與管理，持續改進工作的效果，推動企業的良性發展。實踐中主要是應用平衡計分卡的指導原則，建立企業戰略地圖，通過目標管理與KPI考核相結合的方法，周期進行績效評估，促進績效的持續改善。
　　
　　2、薪酬福利：主要是在HR規劃和績效管控的基礎上，通過薪酬與福利體系的輔助，激發員工士氣，達到激勵的作用，使得員工爭先恐后，持續改善工作，實現高績效。
　　
　　3、勞動關系：目的是構建和諧、融洽的勞動關系。具體包括勞動合同簽訂與管理、勞動關系糾紛管理、員工獎懲管理和員工溝通管理四大部分。其中員工溝通管理，包括對員工整體化的關心與付出，如員工溝通例會、員工心理輔導、員工職業健康、員工生活關愛、節日問候與祝福等。
　　
　　4、企業文化：包括企業文化定位、企業使用與宗旨、企業價值觀、員工行為規范等，主要通過建立企業文化規劃、建立文化大綱、規劃企業文化軟硬件建設、開展各類企業文化活動和培訓等，將所有員工統一到企業文化中來，并使之形成約束力和張力，潛移默化地發生激勵作用。
　　
　　以上HR體系的構建，三大中心存取著不同的價值定位與作用。具體如下：
　　
　　1、筆者將HR規劃中心置于重要地位，因為它是基礎性的、指導性的、整體性的模塊，對其他兩個中心起著支撐作用。同時，HR規劃中心居于HR管理體系價值鏈中較有價值和技術性的環節，為此，一般而言，應于HR規劃中心置較優異的資源配置，尤其是HR部門負責人應領銜，這樣才能真實做好實效。
　　
　　2、HR供給中心較有實用性。目前中國大部分企業還不夠充分認識到HR規劃的重要性，同時對HR的價值認同不夠，加上投入投入成本的限制，所以籌備平臺建設、信息建設等方面尤其不足，HR規劃能發生的實際功效受企業管理水平和領導人境界的局限非常大。而一般而言，越是低管理水平的企業，對HR供給卻有著較大的依賴性，因為沒有足夠的規劃與激勵，人員流失嚴重，只能走馬燈似的不斷招聘人員。
　　
　　3、HR激勵中心較有放大效應。高管理水平的企業，平臺建設健全，激勵中心能使員工產生能力放大效應。如同前文所提海爾的例子，在其激勵平臺上，一般員工可以發揮出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企業，平臺建設不足，激勵措施不夠，甚至出現反激勵，員工的能力就難以發揮出正常水平，糟糕的甚至連50%都達不到。如此，兩者的區別不言自喻。
　　
　　建立起以上HR管理體系，相比當下國內企業的HR管理實踐，筆者以為堪算一體且具良好的可行性。當然，具體施行起來，尚需依據企業的具體實際而進行組合調整。