對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。
　　
　　根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其單獨做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
　　
　　B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺單獨性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度較高，往往受到委屈也愿不離開企業。
　　
　　以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非較佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消較的對策，企業應該用更為積較的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積較向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
　　
　　此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，較好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。
　　
　　針對不同員工類型，提升能力的培養要點
　　
　　對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。
　　
　　應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。
　　
　　通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照籌備的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。
　　
　　B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。
　　
　　Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對籌備交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為員工的。
　　
　　X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
　　
　　X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。
　　
　　C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在單獨決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
　　
　　根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業的經理較開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。
　　
　　不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個單獨的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在靠前個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。
　　
　　對此，高層一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在高層與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發揮原有的有經驗優勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。
　　
　　后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區銷售副總。
　　
　　在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。
　　
　　找到逃避價值，讓降職員工自動離職
　　
　　對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。
　　
　　根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
　　
　　A1型(孫悟空型)的人，由于其單獨做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
　　
　　A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
　　
　　B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
　　
　　Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。
　　
　　X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
　　
　　X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。
　　
　　C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺單獨性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業的忠誠度較高，往往受到委屈也愿不離開企業。
　　
　　以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非較佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消較的對策，企業應該用更為積較的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積較向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
　　
　　此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間;另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，較好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業采取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。
　　
　　針對不同員工類型，提升能力的培養要點
　　
　　對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮并利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。
　　
　　應用GFT思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區別培養。
　　
　　通過以上分析，我們發現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照籌備的規章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的優化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。