人力資源成熟度反映著公司管理的成熟度，人力資源的成熟度主要表現在各個模塊的有經驗性上，有經驗性并不只是一系列有經驗工具的運用，更是工具運用所體現的管理思想，工具運用是否和人力資源開發與管理的目標相一致。工具本身本無好壞，關鍵是應用的人對工具的理解及使用情況。就好比一個武功不好的人，手里拿了一柄寶劍，充其量也就是嚇唬嚇唬人而已，還有可能傷到自己；武功高度的人，手里拿的是一段樹枝，也會變成一件利器，能夠得心應手、運用自如。
　　
　　績效考核是很多公司希望做好卻不容易做好的一項工作。在今天這個信息化異常發達的時代，搜索功能越來越強大，分享平臺原來越多，可以利用的資源越來越豐富。找到各種各樣知名企業、全部咨詢公司的工具，都不再是一件難事，難的是自己如何有效的運用這些工具。別人的成功體現到較后的成果物上，但是別人失敗過的細節卻沒有體現，如果只是單一地利用這些工具，較其可能重新走一遍失敗的過程。
　　
　　這里描述一些績效考核較容易出現的敗筆之處，這些是導致績效考核容易失敗的原因：
　　
　　1.為績效考核而做績效考核
　　
　　有些公司覺得自己該做績效考核，人力資源部也覺得績效考核是一項重要工作，需要做起來，否則不足以體現公司人力資源工作的完整性，不足以體現公司管理的規范性。做績效考核之初，管理者滿懷期望，人力資源部門滿懷信心，借鑒好的經驗，經過熱烈的討論，形成了績效考核方案，于是開始在公司范圍內推廣。剛開始大家有點新奇，能夠按照公司要求做，越到后來做的人越少了，逐漸的這項工作就像一個雞肋，究竟要不要做下去進退兩難。實際上，有的公司做績效考核只是為了做這項工作而已，這項工作能夠帶來什么價值，需要達到什么樣的目標卻沒有考慮好。于是，所有人只不過是填了一堆表格而已，剛開始還有新鮮感，時間稍長一點，發現這項工作只是浪費了自己的時間，毫無價值可言，如果說有價值，只不過是完成了一項例行工作。如果績效考核不能夠和薪酬結合，不能夠和員工發展結合，不能夠進行有效的反饋，那么這項工作的價值就體現不出來，也就意味著沒有價值。
　　
　　2.績效考核細節設計欠考慮
　　
　　有些公司把別人的東西拿來就用，卻忽略了在績效考核中一些關鍵點的設計，考核過程中必然會出現一些問題：靠前、績效考核每年年中或年底做一次，讓每個人填寫自己的工作，然后進行評價，這種做法非常大的問題就是，有的人只填寫自己做得好的工作，績效考核結果自然對他有利。因此，績效考核必須和計劃一致，之前需要確定每個人的工作計劃，要完成哪些任務，每項任務的權重是多少，達到什么樣的結果會得到什么樣的評價，這些是事先都需要考慮好的。第二、績效考核自我評價權重過高。因為不同的人特點不一樣，比如說，自我感覺良好的人對自己的評價會高一些，謙虛謹慎的人對自己評價會低一些；在意考評結果的人對自己的評價會高一些，在意成長的人對自己的評價會低一些；有些工作被認為是原則性工作，敏感的人對自己的評價會高一些，不敏感的人對自己的評價會低一些……因此，績效考核一般來講，上級的評價權重比非常大，或者是下級的自評不設權重而只是對自我認知的一個了解，然后進行反面談的時候予以反饋。

　　3.覺得有了計劃就是好的績效考核
　　
　　在對單純的考核調整之后，加入了計劃部分，以計劃作為考核的前提，然后就標榜自己的績效考核方法科學、手段先進了，自己不僅僅是績效考核，而上升到了績效管理的高度了。其實，叫什么名字并不重要，關鍵是它的內涵。我們承認，有計劃的績效考核比沒有計劃的績效考核已經前進了一大步，只是考核，結果是不能改變的，考核的意義只是評價，卻不能改進，加入計劃后考核，過程中進行監控，能達到改進的目的。但這還不夠，績效不僅是個人計劃達成的管理，而且是個人能力提升從而改進績效的過程，更是公司整體績效不斷提升的過程。因此，績效考核與管理的要義在于系統地實現整體績效的提升，而不僅僅是個人計劃的達成。而整整績效提升的達成必然涉及到培養，所以，績效管理不僅僅是績效的事情，更是績效所關聯的人才培養的問題，績效管理工作不僅僅是對績效達成的總結，更應該包含未來績效提升的個人成長計劃。