1.“坐板凳”還是“坐飛機”？
　　
　　在人才需求旺盛、人才不必為某一個職位等待很久的情況下，企業才有必要考慮“長板凳”計劃，而滿足這一條件的往往是處于快速增長期的企業，衰退期或穩定期的企業并不適合。
　　
　　對于那些已經進入穩定發展期的企業而言，如果戰略轉型帶來了新的快速發展期，那么“長板凳”計劃在這個新的快速發展期也適用。
　　
　　2.基于崗位還是能力？
　　
　　快速發展期的企業要想推行“長板凳”計劃，在用人上應該抓住兩點：一是“高兩格”，二是10%～20%的富余率。
　　
　　“高兩格”就是說，招聘時企業應該考慮長遠些，招聘進來的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會給企業帶來尷尬。假設某家公司現在有5個銷售大區，相應地配備有5位大區經理和以銷售員的標準招聘來的100名銷售員。3年后該公司發展為10個大區，這意味著該企業需要從現有的100名銷售員中選拔出5位新的大區經理。可是當初招聘時這100人都只是按照銷售人員的評估標準進行的遴選，是否具備進一步發展的潛力并沒有被考量過，如果這時他們恰恰都不具備擔當大區經理的能力，那么這家公司就要轉而對外再招聘。而這樣做帶來的后果往往是引發內部銷售隊伍的不滿，讓自己陷入一種尷尬。
　　
　　“企業如果只是按崗位找人，就不適合實施長板凳計劃，否則彼得原理便會在企業里顯現，即不勝任的人總是被送上‘長板凳’，但即使這樣坐上去了，他們較終也還是會掉下來。”
　　
　　棒球場上，“長板凳”有人坐就意味著賽場上的一線球員充足。同理，企業推行“長板凳”計劃也必須是在人員充裕的情況下。否則就不是‘長板凳’而是‘坐飛機’了。在林正大看來，用人上應該預留出10%～20%的富余率。如果所有人員都在靠前線頂得一個都不剩，企業也就根本不可能有充足的資源去培養接班人。具體應該留多少？要考慮公司的發展速度和對應崗位的成才率。比如，肯德基在中國的發展速度是每年新開店400家，即需要400位店長。如果每年店長的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店長就得在前一年年初開始培育。
　　
　　3.接班還是跳板？
　　
　　如果企業在自身吸引力不夠高的情況下就推行“長板凳”計劃，往往就會變成員工提升自己的跳板。企業吸引力高低的評判，一個關鍵指標就是配套體系能否配套。
　　
　　4.能力，還是經驗
　　
　　一家美國的大企業買下了它在日本的一個主要競爭對手，需要派一個人去做總裁。該美國公司在日本已經有一個小規模的分公司，因此，較簡單的決定就是讓日本分公司的負責人出任新收購企業的總裁。該負責人是一位來自美國的經理人，他成功地開創了日本分公司并在過去的四年里一直保持增長。日本分公司大概有250名員工，主要從事銷售和服務。而新收購的企業有大約5000名員工，主要從事制造業。
　　
　　盡管原有經驗證明這位新總裁是市場行家、優越的營銷戰略家，而且熟知企業的技術、產品和客戶，但是幾個月之后，事實說明公司選擇他做總裁是個錯誤的決定。企業的生產力急劇下降，員工士氣低落，甚至連一向引以為豪的日本高質量也消失不見了。
　　
　　較初的任命很迅速，因為人選顯而易見。嘗到苦頭之后，公司決定找一個更合適的人選來替換他，這一次的任命則經過了深思熟慮。公司考慮到，這個職位要求的任職能力包括：“適應性”、“變革領導力”、“富有影響力的溝通”、“委托授權”、“跨文化的人際溝通”、“傳播愿景”、“有效利用資源”、“敏銳的大部分國家意識”等。公司在兩個籌備中搜尋選擇了許多候選人，然后通過加速發展中心對他們進行評估，以確定是否適合這個職位。較終被確定的人選是一位來自被收購企業的員工，他曾經在美國為一個美國公司工作了10年，然后在日本成為一位經理人。
　　
　　一開始那位失敗的經理人雖然展示出了的領導技能，但是他為母公司在日本創建的分公司是一個典型的美國企業。他從未學過日語，所有的制度和流程都只是簡單地轉換成日語本版本而已。而新任經理人則確實能夠溝通兩種文化，在9個月之后，就讓新收購的公司回到正軌，興旺成長。