一
　　
　　對于我們這些有過相關部門部門工作經(jīng)歷的商業(yè)人士，人們總是充滿了好奇，總是在問“為什么會棄政從商”？其實，棄政從商是我人生中的一個很重要的選擇，至今不悔。究其原因，很重要的一點是對“自由”做出的某種選擇。
　　
　　當時的環(huán)境是，經(jīng)歷過幾場大的風波后，中國的政治體制改變難于推進，或者說并不具備改變的條件，時機也不夠成熟。在這樣的環(huán)境下，人們的注意力開始全神貫注于經(jīng)濟體制的改變。那時候，有識之士都有一種沖動，希望成為改變的弄潮兒，走在時代的較前端。要實現(xiàn)這一目標，有兩個途徑：一是宏觀層面上，通過在相關部門部門制定相關政策來推動國家的經(jīng)濟體制改變；一是微觀層面上，通過企業(yè)實踐，對企業(yè)制度、管理等的改變推動中國經(jīng)濟體制改變。我認為，中國經(jīng)濟體制改變的單元在于企業(yè)，選擇企業(yè)實踐的自由度會大一些。經(jīng)過考察與分析后，我選擇了進入保險行業(yè)，進而構建了華泰。當時全國的保險公司不足10家，現(xiàn)在已經(jīng)有120多家了。
　　
　　當年我在國家經(jīng)貿(mào)委工作，做過企業(yè)制度方面的多項調(diào)研，并曾參加十四屆三中全會決議中關于現(xiàn)代企業(yè)制度部分的起草工作。如何將企業(yè)經(jīng)營好？我當時的選擇是建立一個完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。所以，華泰成立之初，公司治理就比較清晰，既沒有一股獨大，也沒有股權單一，而是相對分散與均衡。當時華泰有63家股東，出資5000萬的有22家。我作為公司創(chuàng)辦人，擔任了董事長，不代表單一股東，不擁有任何股份。我想我應該代表全體股東的利益。這種體制形成了各方面力量之間的相互制約，要求企業(yè)管理層必須拿“效益”說話，而不是拿“關系”說話。用關系說話的企業(yè)不容易成為好企業(yè)。因為你的委托人“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行”。這樣的企業(yè)很難做好，而這又是很多國有企業(yè)的通病，出資人實際沒有真實到位。
　　
　　在國有企業(yè)，相關部門的直接干預使得管理層難以完全按照市場規(guī)律辦事，按照市場規(guī)則來經(jīng)營。這樣或多或少地受到行政上的干預和影響，難于形成一個完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。而我一直致力于建立一個相對比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，這也是我創(chuàng)辦華泰時的初衷。建立一個現(xiàn)代企業(yè)制度，首要的一點就是讓所有者與經(jīng)營者真實實現(xiàn)分離，而不是所有者直接管理與經(jīng)營企業(yè)。那時候，我還不知道什么叫職業(yè)經(jīng)理人，只知道在選擇經(jīng)營者時，應該選擇有經(jīng)營能力、管理能力、工作沖動、素質(zhì)比較好的人。什么是好的制度，就是在機制上實現(xiàn)能者上，庸者下。現(xiàn)代企業(yè)制度會檢驗企業(yè)領導人的能力，如果不合格，也會做出淘汰的選擇。
　　
　　我認為，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的公司文化是制度文化，而不是高層文化。在華泰成立之后，我不是在企業(yè)內(nèi)部建立自己的個人有地位，而是致力于企業(yè)制度的建設，管那時候的公司文化叫“制度文化”。制度文化強調(diào)以人為本，但不是以領導人為本，而是以每個員工為本。制度可以培養(yǎng)人，制度可以選擇人，制度也可以淘汰人。在制度面前人人平等。比如在總經(jīng)理的任命上，根據(jù)公司制度，做得好的，能夠給公司帶來效益的就能繼續(xù)做下去；而做不好，或者大家反映其領導能力不強的，該更換的自然更換。在同時期成立的好幾家保險公司中，華泰更換總經(jīng)理的次數(shù)較多，新華、泰康幾乎沒有更換過總經(jīng)理，副總經(jīng)理出現(xiàn)更替的現(xiàn)象也很少。一般情況下，總經(jīng)理更替是件大事，但在華泰，總經(jīng)理的更換替代都在制度的安排下穩(wěn)妥進行，企業(yè)也沒有出現(xiàn)任何波動，照樣穩(wěn)步發(fā)展。
　　
　　對于華泰這樣股權分散與均衡的企業(yè)，一般人認為，內(nèi)部人控制可能會成為這個企業(yè)的一個明顯特征。其實關鍵在于如何把握。我認為管理層必須充分尊重股東的意愿，不能置股東的利益于不顧，而去謀劃自己小團體的利益。我認為，董事長代表出資人，這就要求我必須忠實股東，為股東謀利益。
　　
　　資金企業(yè)相當于半個上市公司，涉及眾多相關人利益。華泰在創(chuàng)辦之初就強調(diào)信息的公開與透明，什么東西都是公開的，沒有所謂的灰色地帶。這樣，對于公司的情況，大家看得清，摸得著。股東也看得清，摸得著。比如2000年我們請安達信做財務顧問，運用全部會計標準來經(jīng)營企業(yè)。華泰一直實行財務垂直管理，在保險界較早實行數(shù)據(jù)大集中和資金全托管，即所有的數(shù)據(jù)交由總部管理與分析，公司到賬的資金則全部委托工商銀行管理，以借助工商銀行的管理系統(tǒng)幫助把關，10多年來從未出現(xiàn)資金方面的差錯。在這樣的制度下，監(jiān)管部門可以隨時進入工商銀行的系統(tǒng)查看華泰的資金流向，判斷華泰的行為是否違規(guī)，是否超越權限。
　　
　　這在一定程度上避免了公司領導個人犯錯誤，制度文化深入人心。我作為公司董事長，其主要職責是確立公司發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督戰(zhàn)略的有效實施，同時構建企業(yè)文化。當然，當董事長兼職CEO的時候，他不僅僅要制定戰(zhàn)略，還必須親力親為地執(zhí)行。在剛實行CEO制度的時候，有一段時間我也兼職CEO，但我還是習慣稱自己為“坐班的董事長”。在我看來，坐班的董事長一般都是CEO，不然就無須坐班，因為董事長的主要工作是召開董事會，也只有在董事會他的職權才能得到發(fā)揮，可董事會不可能天天召開。所以后來，當我發(fā)現(xiàn)趙明浩的管理能力比我強，對保險方面的事務也越來越熟悉的時候，就將CEO的重擔交給了他，因為我認為他比我更適合當CEO。而我則專注做好董事長的工作。比如，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，更多地分析企業(yè)外部環(huán)境，參加各種相關的社會活動，加強相關部門關系和股東關系等。此外，我還熱衷于企業(yè)文化建設，推動華泰的公司文化由“制度文化”向“責任文化”、“績效文化”的發(fā)展與延伸。
　　
　　二
　　
　　華泰剛創(chuàng)建的時候，制度文化確實發(fā)揮了很大的作用，但當制度在不斷健全，并且趨于完整的時候，我們開始強調(diào)“責任文化”。責任文化強調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力。因為，即使在制度完善的情況下，我們?nèi)匀粫鎸φ也坏截熑稳说膯栴}。在整個任務的執(zhí)行過程中，責任不到位，責任不明晰。面對這樣的情況，我們邀請美國翰威特全部咨詢公司對華泰每個崗位責任都進行了評估、確認與描述。這樣，每個崗位的職責非常清楚，各級之間的匯報關系也都確立了起來。責任文化不是民主集中制，而是建立明確的個人負責制。責任文化要求每個人要做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。
　　
　　而隨著制度文化、責任文化的確立，公司的經(jīng)營管理逐步完善，“績效文化”又逐步提到了日程。效益是企業(yè)的生命線，幾乎每個企業(yè)都講效益，但保險企業(yè)真實落到實處，能夠做到效率高益的企業(yè)并不多。因為效益是依靠企業(yè)的一整套戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的有效實施來完成的。只有當企業(yè)的績效管理完全融入到公司的制度當中，績效文化才開始發(fā)揮作用。為此，我們建立起了一整套的績效考核體系。在給予企業(yè)的核心員工的獎勵中，我們推出了長期激勵計劃，采用記賬式的股權獎勵方法。因為，在現(xiàn)在的條件下，無論是從國家政策上，還是在監(jiān)管部門條例上，我們都不具備發(fā)放股權的條件。但一旦政策放寬，這些停留在賬面上的股權就完全歸屬于個人。這對公司長遠發(fā)展是有好處的。華泰從制度文化發(fā)展到責任文化進而到績效文化是一個逐步提升的過程。但這三種文化是緊密結合、疊加在一起的，而不是相互排斥的。
　　
　　但即使這樣，發(fā)展到一定階段的企業(yè)，員工的惰性依然存在，尤其是在中層干部之間。因為，高管肩負著整個公司發(fā)展的重任，每年有很多任務，也面臨很多挑戰(zhàn)；基層員工也有很多壓力，比如生活、做事，面對一大堆事。而中層干部比較穩(wěn)定，既不存在高管身上的發(fā)展重擔，也不存在如基層員工那樣的生存壓力，比較安逸。比如，我們想將中層干部派到分公司擔當一把手，愿意去的人很少。為什么呢？因為，在總部，對一切事情他們都已經(jīng)駕輕就熟，相對輕松，不愿意去挑戰(zhàn)新的風險。華泰之前有一個員工專門負責制作賀卡，可三年來我們的新年賀卡基本上沒什么變化，更甚的是，有一年的賀卡下方居然沒有年份，成了一個哪年都能用的通用版。這種現(xiàn)象其實很恐怖。
　　
　　績效管理也不是多功能的。如何調(diào)動老員工的積較性，讓他們感到壓力？過去有單位通過考核采用末位淘汰制，但有些考核指標并不適用于所有部門，像非營銷部門該怎么考核，他們的創(chuàng)造性并不體現(xiàn)在數(shù)字上。翰威特公司曾給我提出過一個很尖銳的問題，它說，這個時期你認為中層干部的“忠誠”重要，還是“能力”重要？我覺得，就我們目前的情況來看，忠誠不是靠前位的，能力才較重要。因為健全的公司制度很難使這些員工行為出軌，而公司的發(fā)展需要他們的能力，有能力才有創(chuàng)造力，公司需要激發(fā)他們的創(chuàng)造性。怎么讓這部分人活起來，給他們創(chuàng)造出新的壓力和動力，實際上已經(jīng)成為擺在我們面前的一個課題。
　　
　　過去，華泰在人力資源的管理上基本采用外包的方式，企業(yè)內(nèi)部只是簡單的執(zhí)行。而這與華泰當時財務主要型管理理念和管理方式有關。所謂財務主要型管理，是指財務對公司的運營，人員的運用起主控作用。對于人員的增加，首先會考慮增加人員所能創(chuàng)造的價值，如果能，他會設立崗位；如果不能，提供崗位就不可能。明確產(chǎn)出，才有投入。在這樣的理念下，員工只出不進，或者出一個進一個，缺乏新人，沒有新資源的補充。針對這樣的狀況，我們意識到，在企業(yè)發(fā)展的某個階段，財務主要型管理是避免公司犯錯誤、控制風險、保證財務穩(wěn)健的一種需要。但當企業(yè)發(fā)展到一個新的階段，財務日趨穩(wěn)健之后，公司的發(fā)展不能繼續(xù)由財務主要，而應該由人力資源主要，實施戰(zhàn)略管控。
　　
　　三
　　
　　過去相當長一個時期，華泰在保險業(yè)內(nèi)曾是一個“另類”。在許多公司追求“做大做強”的時候，華泰采取穩(wěn)健經(jīng)營，走出一條質(zhì)量效益型發(fā)展道路。華泰自1996年創(chuàng)立，到現(xiàn)在已有十幾年歷史，在這十幾年中，華泰財險的保費規(guī)模從曾經(jīng)的第四位到現(xiàn)在的第十四位，這期間，許多新建立的財險公司保費規(guī)模超過了華泰。所以，在很多人眼中，我們有點不思進取，或者說小富即安，甚至是胸無大志。對于這樣的評論，或者這樣的現(xiàn)狀，我們至今不悔。因為走質(zhì)量效益發(fā)展道路，是華泰根據(jù)市場環(huán)境和自身能力所做出的選擇。規(guī)范管理，穩(wěn)健經(jīng)營，創(chuàng)新發(fā)展，差異化競爭成為公司的成長態(tài)勢。近期，當整個保險行業(yè)邁入注重發(fā)展轉型的時代，華泰的模式才被肯定，代表企業(yè)健康發(fā)展的主流導向。
　　
　　“做大做強”是所有企業(yè)的夢想，但這卻不是任何一個企業(yè)都能做到的。當企業(yè)不具備能力與條件的時候，盲目地追求大與強，就很可能將企業(yè)帶入一個危險境地。所以，面對別人對華泰“小富即安”的評價，我提出“好字當頭，快在其中”。因為穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)陌l(fā)展，十年、二十年后企業(yè)就可能大而且強，但如果不顧外部環(huán)境和自身能力，堅持“快字當頭”，則很可能是“差在其中”。“好”與“快”的關系永遠是一個需要處理好的問題。資金危機剛來的時候，我提出“不求大富大貴，但求從容面對”，也是這個道理。誰都想大富大貴，但又不是誰都能大富大貴。盲目追求大富大貴之后，緊隨著的可能就是大起大落，大喜大悲。企業(yè)經(jīng)不起大起大落的折騰，而只有穩(wěn)步前進才能成就百年老店。
　　
　　按照達爾文的進化論，較后存活下來的物種既不是非常大者，也不是較強者，而是較適者，不然恐龍不會滅絕。正所謂“物競天擇，適者生存”。所以，適應市場環(huán)境，適應自身能力的成長軌跡，才是一個企業(yè)的正確發(fā)展道路。而且，一個行業(yè)的正態(tài)分布就是既要有排頭兵企業(yè)，也有中間企業(yè)與落后企業(yè)，甚至還要有幾家被淘汰的企業(yè)。對每一家企業(yè)來說，它們所要做的就是，根據(jù)自己現(xiàn)有的能力和條件，判斷自身所處的位置，找到努力奮斗的目標。對華泰來說，這幾年較重要的是保持盈利性增長。如今年1至10月，全國整個產(chǎn)險行業(yè)的利潤只有14億，其中華泰就占據(jù)5億多，超過總額的三分之一。企業(yè)的存在價值首先是盈利，而不是有多大規(guī)模。
　　
　　在我看來，不能創(chuàng)造利潤的企業(yè)家不是一個好的企業(yè)家。但對一個企業(yè)家來說，他除了追求經(jīng)濟利益的非常大化之外，還必須關注社會價值。對于企業(yè)的經(jīng)濟利益與社會價值，我將之比喻為一個等邊三角形和一個外心圓。這個三角形的三條邊分別是股東利益、客戶利益與員工利益，而外心圓則是企業(yè)的社會價值。只有當這個三角形是等邊三角形的時候，中間面積非常大，企業(yè)的經(jīng)濟利益才能非常大化，同時它的外心圓社會價值也就非常大化。注重股東利益，企業(yè)利潤提高，納稅額增加；注重客戶利益，好的產(chǎn)品與服務能滿足社會需求；注重員工利益，就業(yè)機會增多，員工生活環(huán)境、生活條件大大改善，而這些共同構成了企業(yè)的社會價值。有了社會價值，還可以做更多的公益事業(yè)。華泰的公益事業(yè)是去做一些雪中送炭的事，例如扶貧濟困、幫助弱勢群體等。總之，作為企業(yè)家來說，我們應該為社會創(chuàng)造更多的財富，使這個社會更加平等，發(fā)展得更加均衡，給更多的人帶來快樂。
　　
　　（作者系華泰財產(chǎn)保險股份有限公司董事長，本專題由本報與中國企業(yè)家論壇聯(lián)合推出）