籌備能力聽上去好像完全是人力資源部的事情，實際上很多企業也是這么做的。然而，把責任僅僅丟給人力資源部門是不行的。籌備能力的打造是一個長期的過程，需要多年的努力，更需要整個企業從上到下的認同和努力，特別是需要企業“三群人”的共同承諾和積較投入，這樣才能效率高而成功地建立籌備能力。這“三群人”包括。

　　CEO/總裁。作為公司的較高領導人，他的決策決定了公司的資源配置方向和工作要點，他的言行對下屬有著表率作用。因此，要打造籌備能力，首先就需要總裁的承諾和投入。他的作用主要體現在三個方面：首先他必須重視人才和籌備能力的建設；其次，他必須要求其他主管同樣對籌備能力建設予以高度重視。較后，在遇到困難和艱難的決定時，他的堅持或放棄將決定籌備能力的打造是否會化為泡影。例如，在當前經濟危機的情況下，不少企業就考慮削減在人才培養上的投入，從短期看，這確實可以減少成本，但從長期看，卻不利于公司整體員工能力的提升，妨礙企業在經濟復蘇時抓住商機，不利于長期籌備能力的打造和企業競爭力的提升。

　　人力資源團隊。人力資源部門直接和間接掌握著人員配置、發展、評估、獎勵、籌備設計、信息傳遞的工具，是幫助總裁打造籌備能力的強有力的幫手。然而，一些人力資源主管不論走到哪家公司，都按同樣的方式辦事，這種做法不利于公司打造籌備能力。因為每家公司的戰略和文化不同，需要打造的籌備能力也有差異。所以，人力資源部門必須要從該公司的戰略出發，思考讓公司在市場中得以制勝的籌備能力是什么樣的；在此基礎上考慮如何建設籌備能力的3個支柱（員工能力、員工思維和員工治理），較后再設計合適的人力資源工具去強化3個支柱。

　　直線主管。即使CEO重視籌備和人才發展，人力資源部門也設計和開發了圍繞籌備能力建設的工具，但假如直線主管不愿意投入時間和精力把工具落實、不愿意致力于人才和團隊的發展，公司也難以實現期望的籌備能力。事實上，國內有不少公司有個誤解，認為人事的問題是人力資源部門的問題，員工的培訓、績效、保留等問題，都是人力資源部門應該處理的工作。事實上，研究證明，直接主管才是較有效、較能影響到員工的培養、激勵和保留的人。因此，直線主管必須擔負起自己在打造籌備能力方面的責任。