在新的市場條件下，玻璃行業肯定是個規模效益和產品結構優勢二者缺一不可的
行業。當今世界上生產總量占６１％的５大玻璃公司就占據了２８０條浮法線的２／
３之多。而我國所擁有世界玻璃生產總量３１％的份額卻散落在近３００家大、中、
小企業之中，這與世界５大公司的集團規模優勢、產品結構優勢不可同日而語。因此
，中國應當通過兼并、收購、合資、租賃、控股等多種方式推進玻璃企業的聯合重組
，發展特大型的玻璃集團公司，才能以低成本、高質量、多品種、強勁勢態參與國內
外市場競爭，這才是中國玻璃行業的出路。

　　根據我們的分析，在目前玻璃市場逐步進入調整期后，為了減輕第三次行業性市
場危機所造成的損害和更具威脅的外資技術與市場壟斷傾向，玻璃行業有必要盡快在
全行業實行戰略性的資本經營。

　　資本經營是市場機制優化配置資源的必然產物，是經營形式從“產品經營－商品
經營－資本經營”逐級遞升進程中的高等形式。玻璃行業為實現長期發展戰略，必須
以資本經營作為打破口。

　　資本經營勢在必行

　　一是玻璃行業社會總資本分布不合理。這表現為低水平重復建設及帶來的結構性
矛盾，這也是多年來無法解決的頑癥。究其深層原因，我們認為，是條塊分割格局下
的計劃管理方式的結果。有些地方不顧玻璃行業的總體布局盲目上項目，造成非常大的
資源浪費。還有些地區不厭其煩地搞重復建設，使中低檔玻璃產品充斥市場，這樣加
大了玻璃行業的效益滑坡，加劇了玻璃企業的虧損。

　　解決這一頑癥的途徑，從根本上講，不能采用行政手段，只能以資本為紐帶，通
過兼并重組方式，構建跨地區、跨行業的玻璃企業集團，達到生產資源配置的優化。

　　二是玻璃行業的資本結構不合理。表現為玻璃行業負債率過高，資本構成不合理
。玻璃企業普遍感到資金緊張，相當一部分玻璃企業靠短期拆借過日子，財務費用因
此直線上升，企業效益明顯下降。出現這一問題的客觀原因是各種原材料、能源、動
力和運輸價格大幅度上漲，玻璃生產成本上升，企業不得不靠貸款來維持運轉。但玻
璃企業管理水平低下，經營觀念在一定程度上還停留在計劃經濟時期的水平上，也是
重要原因。只有加大自有資本，減少負債，逐步調整資本結構，實現產品結構的優化
，才能緩解這種情況。

　　收購兼并是主要手段

　　基本模式可以是以一批初具規模并已通過股份制改造、獲利能力強的大型玻璃企
業為企業集團的“龍頭”和核心，組建跨地區、跨行業、跨所有制，乃至跨國經營的
大型玻璃企業集團。這些大型玻璃企業集團在組成方式上可以是多種形式。組建初期
，可采用控股、參股、協作經營方式，資本雄厚時，也可以直接采用收購、兼并等方
式。獲利是資本的本性，獲利性將驅使大型玻璃企業集團對外擴張。獲利性的內在動
力，將驅使聚集的資本在更大的空間范圍內流動，從而獲得更廣闊的經營市場和更大
的資本規模經營效益。組建大型玻璃企業集團，是玻璃行業實現較終走向成熟的標志。

　　重組序幕已經拉開

　　事實上，國內玻璃行業大規模重組的序幕已經拉開。２０００年６月，同處秦皇
島并同為中國５２０家要點企業的中國耀華玻璃集團公司與北方玻璃集團公司宣布合
并，由此奠定了中國耀華玻璃集團公司在中國玻璃行業規模非常大的地位。

　　同年８月，耀皮公司對廣東浮法玻璃有限公司（ＧＦＧ）的收購行動在玻璃行業
引起很大震動。在中國加入ＷＴＯ的新形勢下，耀皮公司接管ＧＦＧ生產經營管理后
，通過資金投入、技術改造及強化基礎管理等手段，其經營業績已有非常大的提高。而
且，就耀皮公司而言，收購ＧＦＧ是實施低成本快速擴張戰略的一個重大舉措和良好
開端。這次收購行為的完成，使耀皮公司在較短時間內產量增加５０％，成為國內技
術較先進的玻璃集團和我國玻璃工業的龍頭。目前國內近９０條浮法玻璃生產線中可
生產高品質浮法玻璃的只有１０條，包括耀皮公司的ＳＹＰ－１、ＳＹＰ－２兩條生
產線。加上ＧＦＧ的一條ＰＰＧ生產線，耀皮公司在全國１０條高等生產線中就占有
了其中３條，進一步鞏固了其做為高品質浮法玻璃龍頭老大的地位。