站在新建起的薄氈生產線前，三個月前還是愁容滿面的楊國文，如今已是笑逐顏開。作為長海玻纖的當家人，楊國文慶幸自己在資金危機來臨時作出的果斷抉擇——適時調整國內外市場份額，以優異產品穩住國內外市場，成功實現轉型發展。

    2008年8月至2009年5月，創業人生中一段驚心動魄的經歷，伴隨著一連串瞬息萬變的數據，留存了如今一抹無法忘卻的回憶。楊國文說，他將終生難忘這段記憶。

    9：1的調整

    2008年，大部分國家性資金危機爆發，對實體經濟的影響也接踵而至。而當時，長海玻纖的主戰場在國外，達到了公司全部市場量的90%，貨幣貶值、出口退稅率降低等一系列因素讓長海猝不及防。

    08年的較后三個月成為了長海較困難的時期，用楊國文的話說，企業到了進退維谷的境地。原來，長海經過多年的發展，雖說在國內已是業界名宿，擁有先進的玻纖生產工藝，但在國外同行中，生產技術還遠不及眾多高科技公司。因此，多年來，長海力爭的大部分都是國外的中低端市場，成本高、品質低成為了企業開拓海外市場非常大的制約因素。
 
    9：1的國內外市場比例，危機來臨，長海企業雖說每月產量不減，但外幣貶值、出口退稅率降低等多種因素的影響，企業機器轟鳴卻依舊在虧損。

    3：7的調整

    面對海外市場遭受重創，楊國文等企業領導層當然不會坐以待斃，長海開始了“轉戰國內”的市場戰略。

    “轉戰國內，我們有基礎。”如何調整，楊國文想起了自身在國內的優勢，“因為產能有限，資金危機前，我們都在忙于應付國外訂單了，沒來得及開發巨大的國內市場，現在倒是好機會。”

    憑借著自身的產業優勢，長海從08年11月起開始重拾國內市場，抓質量、降成本、重信譽，不到一個月的時間，以前流失的客戶紛紛重新攜手長海，使長海的國內外市場比例達到了五五分。

    長海實現“瞬間”轉身，楊國文戲說自己很幸運：長海本身基礎就很好。產品可以遠銷海外，品質自然沒有問題，只要進一步加強要求，嚴把產品品質關，強化出廠前的監督，質量可以保證。優勢之處還在于，長海生產玻纖產品，從靠前道研磨礦砂做起，本身生產成本就比較低，在車間完成每道工序時，車間“承包責任制”讓生產過程中環環承包、道道節約，小到水電，大到產量，平均讓每噸玻纖降低成本近500元。

    較讓楊國文感到幸運的，就是在資金危機到來之初，他果斷引進南京一家風頭公司的5000萬風投設立資金，新建了一條濕發薄氈生產線。如今，這條國內迄今為止拉伸速度較快、幅寬較寬的先進生產線已正式上馬，年產量近1.8億平方米，能夠為企業帶來近2.1億元的年銷售額，降本增效的同時，產能也進一步擴大，為企業開拓國內市場打下了堅實的基礎。

    兩個月后，長海擴拓國內市場的戰略目標成功達到70%，只用30%的產品和精力去維系國外市場。七分內、三分外的市場配額比，長海轉危為安，穩定發展。

    6：4的調整

    “經過調整，目前企業已穩定了下來，但這還不是我們的較終目標，國外玻纖行業的快速發展，面廣量大的市場需求量仍然是我們不懈追求的要點。”資金危機下，國內外市場瞬息萬變，楊國文的市場調整戰略也還在不斷地調整中。

    再次打入海外市場，長海不會再瞄準中低端市場，而競爭海外高等市場，沒有過硬的產品質量是行不通的。為此，長海開始自加壓力，要求客戶來幫忙監督公司產品，承諾挑刺“一賠一”。承諾剛出，有家德國公司就提出前不久就有一批次貨物出現問題，要求索賠3000歐元，經過檢驗回收，楊國文隨即叫來財務，主動將賠款匯至對方銀行賬號，并親自打電話向對方賠禮道歉。從那之后，德國公司要貨，訂單和貨款基本都是同時間到位，雙方也因此建立起更為默契的合作關系。

    正是以如此力度來強化產品質量，長海的信譽得到了認可，這才有了美國公司不遠千里找到長海，要求合作開發涂層氈新品，實行專產供用。08年年底成功試制成功的新品涂層氈，如今已從每月生產10個柜增加到近20個柜。而在國內，這種涂層氈還純屬新品。

    長海的較終目標是要將產品打向全部市場，占領海外高等市場，3：7不是較佳狀態，到8月底形成6：4的銷售狀態才是公司亟待做到的。而伴隨著調整，公司上半年雖然經歷了前兩個月的產銷波動，但從3月份開始，公司經營狀況已逐步趨于好轉。1到5月份，公司完成產銷近1.5億元，面對全年4億元的目標，楊國文表示，將進一步堅定信心，帶領全廠職工夜以繼日地拼搏，奮戰7個月，努力完成企業剩余63%的產銷目標。