武昌白沙洲，上世紀初這里開辦了靠前家玻璃廠，自此成為我國玻璃工業的發源地。1982年，國家計委批準了武漢市玻璃廠在白沙洲的建設，并將其列為武漢市“七五”計劃重點建設項目。如今，在白沙洲上延綿一個世紀的玻璃產業沃土中，又開出一朵絢麗的新花——武漢長利玻璃有限責任公司。1999年，武漢玻璃廠在全國率先進行國企改革，在原來武漢玻璃廠的基礎上成立了如今的長利玻璃有限責任公司，十年來，通過不斷的改造和革新，專業從事浮法玻璃及深加工玻璃，已成為華中地區較大的玻璃企業，躋身于全國行業十強之列，資產總計逾10億元，銷售收入近8億元，利稅達5000萬元。

　　這一切，都和一個人有關。長利玻璃正是在董事長易喬木的帶領下，一方面繼承和發揚了老武玻人不怕困難、艱苦奮斗的精神，追逐先輩們實業強國的夢想，另一方面努力拼搏，勇于創新，才在白沙洲的老街旁、在軍山腳下的鐵板洲江畔，建起了一條條現代化的玻璃生產線，讓長利成為武漢一顆冉冉升起的企業明星。

　　十年彈指一揮間，但發生在長利玻璃身上的改革崢嶸，無人忘卻。

　　巧打翻身仗

　　世紀之交的1999年，對于原武漢玻璃廠的406名員工來說，是難以忘卻的一年。這一年的5月28日，為徹底擺脫武漢市玻璃廠陳舊管理體制、落后的生產工藝現狀，以易喬木為代表的武玻職工率先推進企業體制改革。

　　1998年，武漢市玻璃廠因生產設備落后、生產管理無力等原因停產，致使年虧損達800多萬元，1999年被列為市重點扭虧脫困企業。以易喬木為代表的武玻職工率先推進企業體制改革，大膽進行技術創新，實現了企業管理體制和工藝技術的突破，使企業絕地逢生。技術出身的易喬木僅用三個月，成功地在現有玻璃窯上改造嫁接了一條壓花玻璃生產線，1999年順利投產，第二年獲得國家專利。此舉不僅開創了玻璃工藝的先河，且由此迎來了企業的春天：壓花玻璃生產線投產后，不僅解決了長期困擾企業的原生產線設計與實際生產不相匹配、大馬拉小車的矛盾，也調整了企業產品結構，優化了產品規格，也帶動了平板玻璃的銷售，提高了玻璃售價。當年，企業盈利1000萬元，實現了武玻建廠13年來的首次扭虧為盈。

　　盡管技術改造成功了，但與采用先進工藝的浮法玻璃相比，企業工藝落后的帽子并沒有丟掉，長利玻璃在市場競爭中仍然處于十分危險的境地。2000年，易喬木作出一個決定：充分利用現有生產設施，將八機無槽垂直引上改造為浮法玻璃生產線。為確保改造成功，長利首先從技改方案入手，立足公司實際，較終確立了充分利用現有生產設施，具有鮮明“武玻”特色的技術方案。在老線不停產的情況下，先進行新線廠房的土建工作，并同時進行設備考察招標工作，至土建基本結束之時，大部分設備訂貨工作已經完成。在老廠房改造項目中，長利打破常規保守的施工方案，大膽采用“18米和30米橫跨鋼梁托架支撐”方案，節省改造時間四個月，節省建設資金100多萬元。同時，長利將“民有民營”的模式移植到此次技改，發動全公司員工增資擴股、充實項目資本金，將項目成敗與股東、與員工利益緊密聯系起來，使全體員工從思想上認識到“八機無槽改浮法工程”是生命工程，用實際行動來關心、支持項目建設。

　　2000年11月，借助壓花玻璃良好的銷售形勢，長利打響了有史以來較大的技術革新之戰。經過幾個月的新老生產線對接，到2001年9月成功地將八機無槽垂直引上改造為350噸浮法玻璃生產線，大大縮小了與先進企業的距離，并創下停產時間較短、投資較省等多項全國行業靠前。

　　兩次技術創新項目實現了提高產品產量，增加品種，降低成本的目標，及時滿足市場需要，抓住了1999年壓花玻璃市場、2001年浮法玻璃市場的好機會，在短時間內奠定了長利玻璃的市場基礎。

　　短短的幾年時間，長利人不僅使一個停產長達6年、機器設備已近生銹的工廠恢復了生產，還不斷的進行技術改造和技術創新，從單一的平板玻璃到創世界先例“一窯兩制”——平板玻璃和壓花玻璃同窯生產。從普通平板玻璃到高檔浮法玻璃，長利玻璃逐步成長為工藝先進、管理科學、有較強發展潛力的現代化玻璃企業。

　　2002年12月，強身健體后的長利玻璃以整體購買方式買斷武漢市玻璃廠，對國有企業性質的武玻實行改制。改制實現了新的目標：一是職工轉變身份，二是武玻銷號，長利公司繼承武玻歷史債務，職工身份補償金采取自愿入股的辦法，作為在新企業的出資。長利玻璃真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展的市場主體。

　　創新迎輝煌

　　易喬木喜歡對員工強調這樣一句話，“對于企業永遠沒有過剩的產能，只有先進技術淘汰落后產品”。從一條單一生產線到多條生產線同時生產，從一個瀕臨倒閉破產的工廠到躋身于全國行業十強，易喬木深知沒有創新就沒有未來，在生產過程中始終讓長利玻璃走在行業的前列。632名職工用國有身份補償金壯大了長利玻璃，職工的命運和企業的命運緊緊捆在一起，共同迎接市場經濟的挑戰。

　　而隨著國民經濟建設的步伐加快，市場對企業的更新要求也更為迅速。易喬木意識到僅擁有一條350噸浮法生產線，且浮法生產不足3年的長利玻璃，勢必會放慢發展的腳步，于是他提出了一個大膽激進的想法：挑戰650噸項目建設。為搶抓機遇，公司決策層通過股東表決的辦法，在2003年10月把650噸項目作為2004年股東大會重要提案提前進行表決，獲得股東們的一致通過。650噸項目建設，從項目決策前的調查分析到正式決策，從決策后的項目技術準備到項目施工組織實施，為保證650噸項目順利實施，公司建立和完善技術創新保障機制。從項目的技術論證，資金準備，市場分析，工程組織，質量監督到生產準備，做到規章明確，責任到位，減少了項目投資風險，降低了650噸建設成本。2003年12月，長利650噸級玻璃深加工及原片配套工程破土動工，2005年元月按期建成投產，并如期以原板寬度全國第二、單產量全國第六的優勢，成為湖北省較大浮法玻璃生產企業。

　　2003年，長利與鑫科投資公司合作，成立武漢利安捷建材有限公司，標志著長利正式向玻璃深加工領域進軍。公司位于武昌白沙洲都市工業園，占地350畝。白沙洲工業園擁有中高檔水平的浮法玻璃生產線兩條：450噸/日浮法玻璃生產線和650噸/日浮法玻璃生產線，年產浮法玻璃32萬噸。擁有鋼化玻璃、夾層防彈防暴安全玻璃、中空節能玻璃生產線和鋼化玻璃鍋蓋、塑鋼門窗生產線數條，形成深加工能力50萬平方米，年產鋼化玻璃鍋蓋500萬片。

　　奮進創一流

　　2006年5月，對于長利來說是一個有著標志性作用的歷史時刻，長利與漢南區簽訂長期合作戰略框架協議，共建長利玻璃漢南工業園。全資子公司武漢長利玻璃(漢南)有限公司位于武漢市漢南經濟開發區，占地600畝。工業園生產的主要產品一是適用于中、高檔建筑業的建筑玻璃和各類建筑加工玻璃，包括鋼化、夾層、鍍膜玻璃以及超厚玻璃；二是汽車玻璃，將形成從原片直至為中、高檔汽車配套的完整汽車玻璃產業鏈；三是生產包括掃描儀、復印機、等離子電視(PDP)用的信息玻璃原片；四是生產環保、節能的新型綠色玻璃，如具有重大節能意義的low一E(低輻射鍍膜)，在太陽能領域應用前景廣闊的超白玻璃等。擁有900噸/日高檔浮法生產線一條，年產高檔浮法玻璃28萬噸。900噸浮法生產線是目前國內單線生產能力較大、原板寬度較寬，并使用多項節能環保新技術的生產線。2008年4月順利投產，成為目前乃至世界較大的浮法玻璃生產線之一，長利一舉進入全國建材行業十強之列。

    靠前期建設一條目前國內乃至世界規模較大的優質浮法玻璃生產線；二期建設另一條特種浮法玻璃生產線和玻璃深加工中心，主要生產建筑用玻璃、鋼化汽車玻璃、夾層玻璃、ITO導電膜玻璃、離線low一E玻璃及高檔建筑加工玻璃及建設一條優質浮法玻璃生產線，主要生產汽車玻璃、高檔建筑加工玻璃的基片。工業園總投資12.8億，一期工程建成后，年銷售額3.2億，上繳稅金約1000~2000萬元，年利潤1000萬元。全部項目建成后，年銷售額10億元，上繳稅金約5000萬元。全部項目建成后，年銷售額10億元，上繳稅金約5000千萬元。

　　900噸浮法生產線是我國立足于較先進的生產工藝和較完備的在線質量檢測設備，目前勞動生產率較高、全國僅有的較大的高檔浮法玻璃生產線之一，全線管理操作人員392人，年產量達32萬噸。此外，還充分利用長江水資源為900噸配套建設長利專用碼頭，初期轉運能力年吞吐量100萬噸。這是長利玻璃通江達海，走向世界，成為現代化一流企業的開始。

　　隨著玻璃生產工藝的成熟，長利開始將觸角向其下游原料供應環節延伸。其控股子公司湖南石門縣三利硅砂有限公司是專業從事玻璃主原料硅砂開采、加工的企業，獨有礦山開采權，可提供高品質的玻璃主原料硅砂，年加工能力達40萬噸。

　　2006年，經武漢市科技局批準，公司成立了武漢市玻璃工程技術研究中心。2007年，“長利牌”浮法玻璃和深加工玻璃均被評為湖北品牌產品。“長利牌”浮法玻璃有4—15mm不同厚度、不同規格的數百個品種，廣泛應用于高檔建筑、家具裝潢及制鏡、鋼化等深加工領域。

　　2008年，公司浮法玻璃產量創歷史較高。從1998年累計虧損800萬元，到2008年實現銷售收入突破2.7億元。十年間，從原武玻廠的406名員工發起成立了武漢長利玻璃公司到如今的1300人的團隊，長利公司的銷售收入翻了兩番，職工月平均收入增長了4倍。從一條線到三條線，從單一玻璃產品到白玻、色玻、薄板、厚板，集玻璃深加工為一體的多元化產品格局。長利玻璃在武漢的市場占有率大道70%，形成了武漢為核心，武漢及湖北周邊為主導銷售版圖，保正武漢周邊500公里戰略優勢。

　　長利玻璃的未來目標是建設現代化一流玻璃企業，分近期、中期、遠期來實現。近期目標，到2010年，實現銷售收入逾10億元；中期目標，用8—10年時間，使凈資產達到20億元；遠期目標，在生產規模、技術水平為國內乃至國際一流的玻璃企業。長利玻璃將走專業化發展道路，采取集約管理模式，爭取上市的思路，做強做大玻璃主業，在節能、環保及光電信息產業有前景的項目，在超白超薄玻璃生產上有突破，力爭超越發達國家先進玻璃企業的生產技術水平。

　　“勇氣”和“魄力”并不能概括易喬木十年來進行的這場革命。他其貌不揚，而在他身上凝聚的智慧和膽略卻讓他有一股指揮千軍萬馬的力量。

　　易喬木：闊斧之魅

　　盡管管理著擁有一千多號人的公司、身背武漢改革開放三十年功勛企業家的稱號，技術出身的易喬木仍然是一身藍色工作服，混在員工隊伍中，很難一下子被外人認出來。大多數時候，他會在生產車間里穿行，與工人們一起奮斗在生產的較前線，他也樂于讓記者進入武漢長利玻璃公司的生產車間，親眼看看長利玻璃公司浮法玻璃的生產工藝過程。身為武漢市勞模，易喬木身上的工作服比企業家的稱呼似乎更加貼合他，而他作為引領者的智慧和膽略讓他大刀闊斧飛行進在改革創新的道路上，將虧損停產的武玻變成資產逾10億的“長利牌”，將一個名不見經傳的漢企變成了全國行業十強。可以說，過去的十年，是長利玻璃強勢崛起的十年，也是易喬木低頭耕耘的十年；而今天的圓滿時刻，也是易喬木收獲感動的時刻。

　　結緣武玻

　　1982年，易喬木20歲，剛剛于武漢工業大學玻璃專業苦讀四年后畢業，就被分配到當時剛剛籌建的武漢玻璃廠。武漢市玻璃廠恰于1982年9月經國家計委批復，由原湖北水泥制品廠部分轉產建設，這便是長利玻璃的前身，易喬木也由此與武玻結緣，并于后來續寫長利玻璃的歷史。

　　1985年，作為武漢市玻璃廠建設所引進的美國PPG六機無槽項目被列入武漢市“七五”重點項目，項目資金由中央和地方共同籌集，不足部分由地方自籌。經過兩年多的建設和安裝測試，1989年3月，六機無槽垂直玻璃生產線正式點火投產，但由于技術方案采用不當，加之生產管理無力，致使投產失敗：全年生產玻璃僅為設計產量的5%，當年虧損達3800萬元。當時，已經是廠長助理的易喬木看到廠里聘請的外國專家一個接一個地撤離武漢，心里尤其不是滋味。當年企業被迫停產，國家巨額投資打了水漂。危難之際，易喬木被上級任命為廠長兼總工程師，全面負責“洋設備”的技術改造工作。

　　易喬木帶領大家日夜奮戰，向“洋”設備“洋”技術挑戰，終于完成了對生產線脫胎換骨的改造，安裝成功國內首條八機無槽生產線。通過“六改八”這一項被外國專家斷言“不可能”的技術難度相當高的改造，1995年，停產達5年之久的工廠終于重新點火烤窯，并一舉獲得成功。到1996年，武漢玻璃廠年產量達到2000多萬元，基本達到生產線設計能力。與此同時，易喬木開始身兼總工、廠長、黨委書記三職。

　　企業重新開始運營，但還沒有找到脫困的好辦法。把1998~2000年定為三年脫困經營目標的易喬木不斷在尋找更好的治企良策，面對“工藝落后、資金緊張、市場疲軟”的現狀，只有另辟蹊徑才能出奇制勝。

　　1998年，經由一個在日本考察同行經驗的機會，易喬木發現當地的壓花玻璃很有市場，但在國內當時需求量卻很少，他決心放手一博。回國后，他就提出將現有生產線實行“一窯兩制”的大膽設想，在生產傳統無槽玻璃的基礎上，同時進行壓花玻璃生產。經過大半年的測試和施工，于1999年8月投產，第二年元月正式投入大批量生產，還獲得了國家專利。

　　迎難改制

　　1999年，按武漢市建材工業總公司“民有民營”的改革思路，武漢玻璃廠率先對產權制度改革進行摸索與實踐，由職工自愿出資組建民營公司，對老國企進行承包經營。以易喬木等為發起人計406位武漢市玻璃廠職工共同出資組建武漢長利玻璃有限責任公司。根據《公司法》和《公司章程》選舉產生新企業法人治理機構，易喬木全票當選為武漢長利玻璃有限責任公司董事，并被推選為武漢長利玻璃有限責任公司董事長總經理。

　　企業改制之前，浮法玻璃生產工藝一直是易喬木心中的一個夢，企業改制完成后，他要做的靠前件事，就是把這個多年的夢想變成現實。在他看來，這不僅是企業自身發展的迫切需要，也是今后國家產業發展的必然趨勢，與之相對應的技術、人員、市場等諸多因素，只有隨時與國際接軌，才有機會參與更廣闊的市場角逐。

　　從2000年下半年開始，長利玻璃開始了有史以來較大的一場技術革新，經過幾個月的新、老生產線對接，到2001年9月，成功進行了350T浮法技術改造。此舉大大縮小了與先進企業的距離，并創下停產時間較短、投資較省等多項全國行業靠前。按照易喬木本人的說法，“以前是在泥巴地上看著別人跑，現在長利也終于駛上了快車道”。

　　2002年9月，調整后的《武漢市玻璃廠改制方案》在職代會上再次順利通過，按照整體出售的辦法由長利公司整體購買武玻。長利站在了另一個新的起點上。650T浮法生產線破土、長利玻璃漢南工業園動工、國內乃至世界較大的浮法玻璃生產線上馬……長利成為全國行業迅猛上位的一匹黑馬，“長利速度”也成了國內玻璃行業快速崛起的代名詞。

　　自我超越

　　十年前，有一位上級領導面對企業的發展困境時說，玻璃廠一沒有技術二沒有資金，建議轉產做物流或其他。一時許多人對玻璃前途十分迷茫。易喬木在中層干部會上給予回答：“我們大多數人除了有點生產玻璃的經驗外，還有什么其他本領可以謀生？”后來，易喬木又多次在會議上針對全國玻璃行業供大于求的嚴峻形勢指出：“對于企業永遠沒有過剩的產能，只有先進技術淘汰落后產品。”

　　有記者問易喬木人生較大目標是什么，他回答：“我是學玻璃專業的，我就是想把自己本專業的事情做好、做精彩、做到良好。”十年前的今天，他是這樣做的，十年后的今天，他也是這樣堅持的。

　　肩負著壓花玻璃市場開拓任務的隊伍，從一片片賣起，從市區到市郊，從湖北到湖南，一個城市到另一個城市；長利玻璃從一片片賣，到一船船賣，再到一火車一火車賣。“在這個階段里，我們對浮法工藝、管理、精細化僅僅只是停留在表面，我們寄希望下一個十年長利玻璃成長為一個蓬勃年輕的小巨人。”

　　擺脫了生存的困境，易喬木把眼光放在如何在現有基礎上做到更好上。長利玻璃努力探索新工藝、新技術的生產技術管理經驗，建立完善規范標準的管理體系，實現科學管理。

　　對于長利未來十年以至一百年的發展，易喬木的話已給出了答案，“將玻璃做到良好。”立足于專業領域，把規模做到較大，質量保證較優，產品結構較優化，成本較低，服務較好，形成比較優勢才能不被淘汰，構成了長利未來戰略的目標核心。