伴隨著金融危機寒流的到來，北玻一系列重大舉措應運而生，十六個實業公司的成立，標志著北玻在管理道路上駛入了新的航線。但這并不是一時的心血來潮，用高總的話說：“其實這個想法很早以前就有了，現在時機剛好成熟。”

    年初董事擴大會的宣布和解釋，以及后來幾次會議的修訂調整，都看得出公司的決心和謹慎，畢竟這是一次新的嘗試，它運行的好壞直接關系到北玻能否順利渡過危機，特別是“鋼化爐”這個讓北玻起家并揚名的行當能否繼續發揮其作用，則更是重中之重的任務。而這次調整則把這個重任放在了年輕而富有朝氣的國內銷售公司總經理汪培志的身上，我們不禁為這個年輕人捏了一把汗。

    帶著敬佩和擔心，我們采訪了鋼化事業部總經理汪培志。

    充分發揮中流砥柱作用

    “鋼化事業部的職能是責無旁貸的維護北玻鋼化設備行業靠前的位置不動搖。”汪總告訴我們，他們的作用是在危機時期要較大限度減緩鋼化爐銷售量的衰減，為公司提供更多的流動資金，支持鍍膜設備及玻璃、預處理等行業的順利發展，爭取危機期間北玻利潤能夠保持增長，危機過后公司能夠得到全面發展、全面開花、全面提升，真正實現北玻“抓好機遇、改革機制、強身健體、蓄勢待發”的目的。

    但是，如何運用好內部市場機制并非是一件易事。幾天來，各實業公司都在興奮、不安、惶惑、疑慮中度過，不少人開始感到了壓力。因為以前公司是一盤大帳，賺了賠了員工并不知道，只管自己的腰包鼓了就行，甚至有的成績斐然的員工拿到了獎金還覺得拿得太少。現在帳由自己算了，才知道油鹽醬醋貴，才發現事情并不象想像的那樣簡單，于是各種情況都顯露出來，有的人感到單位間協調不力，有的人感到不賺錢，也有的人懷疑這種模式是否正確？

    但汪培志的思路卻非常清晰，他僅用了幾個晚上的時間，便整理出一套很有見解的運作方案，這個方案不僅全面、系統地反映老板的思路構想，同時也發揮性地提升了管理水平，較大化地激發了員工的工作熱情，激起了員工的感恩之心，創造了員工主動工作的氛圍。

    內部市場化將給企業增添更大的活力

    汪總非常明白總裁將公司劃分為十六個部門，實行內部市場運作的意圖，就是要拓展產業，形成規模化的集團企業，避免某一個產業受到競爭威脅時公司全盤皆輸。同時，改變大家“指望鋼化爐產生利潤”的依賴心理，形成有能力的多賺錢，沒能力的少賺錢或不賺錢的“多勞多得”局面，徹底打破“大鍋飯”。正如總裁所說：“實業公司的總經理個個都是老板，客戶今后只能與你們商談”，言外之意表達了公司賦予他們的權力和地位，這就給有能力的年輕干部提供了一個充分展示自己的平臺，也為公司未來的發展奠定了人才基礎。

    對于鋼化事業部的機構重組，汪總認為這更是精巧之作。以前產品出現問題，設計怪銷售沒有給客戶說清楚，銷售怪客服沒有安裝調試好，大家相互埋怨，誰也無法支配誰，誰也說服不了誰，而現在合為一體由總經理統一指揮，就避免了相互脫節造成的種種問題。因此，在接受任命的一個星期內，汪總首先把重點放在了理順部門間的相互關系上，通過廣泛征求大家意見，較后出臺了一系列工作流程和各部門職能，全方位地控制了設計、銷售、售后的各個環節。“先嘗試著運行一段時間，六月底就可以見分曉了。”汪總說，七月份我們再根據運行情況進行細節調整，但我相信，通過這個統籌調配，企業的競爭力一定會大有提升的。

    量化，量出了自身價值

    “量化”這個詞總裁不止一次的提出過要求，但直到今天才真正出現了一塊孕育它的土壤。不量化已經無法適應實業公司精打細算的要求，不量化已經無法讓員工清楚地了解自身的價值，不量化已經無法煥發出員工的工作激情，于是“量化”成為了汪總另一個首要任務。

    “我們把設計人員分成幾個小組，你這個組這個月要設計多少臺爐子，超過多少臺能拿到工資，超過多少臺能拿到獎金，這樣你就會非常明確你的收入。”汪總說，通過定性、定位、定量，讓每個人知道自己應該拿多少，干得少的人也明白自己拿得少是因為沒有做出那么大的貢獻，這樣就會使每個人都感到公平，從而倍加努力。特別是現在考核的基數是以發出設備為主，大家為了自身的利益，不得不主動地關心設備的進展情況。設計人員會主動走向市場，了解客戶的需求，不再閉門造車；銷售人員會在積極銷售的同時，主動催促客戶提貨，付清余款，真正實現了“與公司榮辱與共”的精神境界。

    以前，設計人員一個月只要完成規定的設計圖紙，就可以輕松拿到一個月的工資，而他們并不知道，自己的設計的圖紙都存在了信息資料庫中，并未給公司帶來絲毫的效益。實行量化考核后，設計人員改變了原有的工作觀念，清楚了自己的工作不僅僅是設計圖紙，更重要的是要讓自己設計的圖紙做成設備銷售出去，并為企業帶來一定利潤，這樣才算完成了任務，才有資格去拿工資。同時，汪總在量化考核中還引入了質量、臺數、進度、難度、成本節約等系數。質量系數，就是保證產品質量，沒有投訴，系數就高，有了投訴，就減少；進度系數，就是指在規定的進度范圍內完成工作，進度系數就是1，如果延期完成，系數可能就是0.9甚至更低，但若提前完成，系數就是1.1甚至更高。這樣一來，人們對于自己應該拿多少工資就非常清楚了。

    通過比較和計算，人們開始認識到以前自己對公司確實缺乏理解。有的人意識到由于自己的設計失誤給公司帶來了那么大的損失，公司還給了高額獎金，感到非常不安；也有的人覺得公司在不賺錢的情況下還給了那么多的提成，由此產生了感恩心態。有了這些理解，相信人們的工作干勁會有著前所未有的激情；有了這些理解，相信老板的心血以后再也不會付之東流。

    莫道今年春將盡，明年春色倍還人

    采訪到較后，我們終于明白了運行內部市場化機制的意義，就是要以鋼化事業部為核心，保持穩定的資金流運轉，帶動其它行業的擴大發展。總裁的戰略思想令人驚嘆，把一盤棋布置得慎密周全、無懈可擊。在公司內部，鋼化事業部具備雙重身份，既是買家又是賣家。面對新品事業部，它是買家，通過有償或無償的轉讓方式得到新技術；而面對國際銷售部，它又是賣家。為了避免壟斷，總裁又創建了新品事業部，將它作為國際銷售的另一個選擇。同時，新品事業部又依托著鋼化事業部的銷售力量達到推廣新產品的目的。一環扣一環，相互配合又相互制約，較終形成一條完整的市場鏈。

    “莫道今年春將盡，明年春色倍還人。”借用溫家寶總理在中外記者會上的講話來形容北玻目前的狀況應該是較為合適的。金融危機來臨對于企業來說是一件壞事，但是能在較短的時間里把壞事變成好事則彰顯了一個企業的實力，北玻就樹立了很好的典范。當國內其它企業還沒有來得及作出反應的時候，北玻已經開始了策略調整，其中較顯著的成效是降低庫存。公司各部門遵循著“資金只進不出，物資只出不進”、“拆舊促新”的應對策略，通過“不花錢、換錢，花小錢、換大錢”的手段，用了短短三個月的時間，就將鋼化爐的庫存量由原來的60多臺降低到20臺以內，積壓資金由原來的3000多萬降低到1000萬元，使得資金迅速流動起來。同時，2、3月份又集中完成了4000萬的付款，得到了客戶的一致稱贊。

    在公司正確思想的指導下，鋼化事業部經理們士氣高漲，捷報頻傳，銷售戰果一次次被刷新。2月，完成13臺的設備銷售；3月，剛剛過半就達到了14臺的好成績，預計月底將突破20臺！汪培志總經理充滿信心的說：“通過一段時間的努力，我們又回到了金融危機前的良性運行軌跡上。天，已經放晴，春天就要來了。相信經過這個寒冬的錘煉，北玻明年的春天將會更美！”