記得在幾年前為一個企業做策劃，遇到了一個非常棘手的問題：該企業的一個重要市場的辦事處經理形成了很大的“勢力”要“造反”，但是還沒有“舉事”，如果企業采取行動可能加速該經理的提早“起事”，可是如果沒有行動又難以控制，當時我們就建議企業當機立斷砍掉這個經理。

    于是，一場激烈的討論開始了，絕大多數不同意這樣做，主要的理由是這樣做風險太大，而且行業中有成功的先例；我們則認為即便暫時失掉市場，憑借公司品牌信譽、行業地位很快就能把市場拿回來，雖然關系在銷售中的分量很重，但是品牌在其中隱性作用也是不可忽視的，而且行業中的成功先例與我們的品牌不可同日而語。

    就這樣經驗的力量占了上風，企業決策層遲遲下不了決心。

    終于，在半年后，企業決策層還是果斷的砍掉了這個經理，結果市場的損失并不大，大多數的銷售人員沒有離開公司這個平臺。

    較近幾天看了關于“地頭力”的文章讓我感觸良多，也是地頭力這個日本的商道讓我重新審視幾年前的案例，重新思考這個提升競爭力的核心能力。

    8個大區經理、17個主管集體辭職！草率嗎？

    文/王育琨

    經驗和知識常常會形成我們思維的邏輯，而我們信以為真的東西，卻是過去某一階段上的錯覺。錯覺奴役了我們，常常使我們不能看清當下的真實。

    廣東一家建材涂料公司銷售額上億，但銷售停滯不前、產品研發滯后、生產效率低下、客戶投訴多。董事長不得不更換CEO.新CEO發現營銷總監問題突出：拉幫結派、任人唯親、吃回扣，決定換人。董事長也早有此意，只是顧及總監資格老、客戶影響大，且8個大區經理和20個營銷主管都是其一手帶出來。新CEO不信邪，立馬辭退銷售總監。8個大區經理和17個主管遞交的辭呈也一并交到他的辦公桌上，新CEO大筆一揮，“同意”！

    在國企高管為主的清華總裁班上，90%學員都認為新CEO做得不對；浙江和重慶民營企業家為主體的場合，60%以上也說他太草率了。營銷團隊高管整體辭職會有很大問題，他應該多花點時間做好分化瓦解工作，可以把營銷總監明升暗降，讓他脫離實權崗位，可以把團隊更多抓到自己手里等。

    厘清錯覺當機立斷

    每個人都是一個目前市場。按每個人的方案去做，只要你是認真負責的人，較后都會有一條路。沒有的對與不對，關鍵是出了新問題以后的應對方式。從這樣的視點上來說，新CEO的做法也沒有根本的錯誤。這家公司急劇調整后業績大幅上升。

    現實中大多數企業家卻不敢當機立斷。為什么？這是一系列錯覺造成的

    錯覺1：

    企業靠營銷吃飯。生產只是投入，營銷卻是把錢往家里拿。營銷團隊掌控著企業的生命線。其實這是個嚴重的錯覺。狐假虎威。任何一個分銷商或代理商都是在跟一個有好產品的法人企業打交道，只要產品過硬，他們會臣服。

    錯覺2：

做企業關鍵靠個人支撐。營銷總監往往是強勢人物。人脈壓倒公司規矩。他們往往有個權衡，覺得關鍵個人的小貪無法動搖公司的整體利益，在根本利益沒有受到傷害時不會采取斷然措施。

    錯覺3：

    一般現場營銷人員不掌握公司命脈。營銷人員的現場能力從來就沒進入高層視野。雖然公司初創時他們熟悉每一個精干的一線銷售，但上規模后，特別是引進了職業化團隊，與一線營銷人員間的聯絡也就中斷了。該公司銷售團隊主管以上都是營銷總監提拔的，但大量一線人員卻是與公司一體的，也還沒強壯到可跟公司分庭抗禮的程度。

    尋找現時的解決方案

    這一系列的錯覺，往往會捕獲現實中的經營者和管理者。不被偽裝成危機的機會給嚇住，直面危機就有智慧。這個新CEO沒有任何可資借鑒的東西，只有求助于自己現場解決問題的能力，只有深入客戶和一線員工中，重新找回對一個公司較為重要的東西：地頭力。

    “地頭力”是個在日本商界很流行的詞匯，指不靠記憶或經驗得來的知識，真實“從零開始思考”的能力，從0到1的能力，現場解決問題的能力。在職場上，地頭力強的人將很快得到提升，在商場上，地頭力強的公司則有著非同一般的競爭力。一個公司的強盛不在于規模，而在于它的“地頭力”是否強勁，在于公司是不是建構在“地頭力”的基礎上。

    “地頭力”是一種對現地現場現物現時找到現實解的能力。這種能力曾經伴隨著每一個創業家，曾經伴隨著每一個從底層一步一步干出來的管理人員。可是，當一個人成名之后，當一個企業從小變大以后，企業家或企業就開始遺棄這種能力了。當公司一把手習慣了向團隊或秘書索要現成解決方案時，他就開始脫離了那個當年助他成功的“地頭力”。一把手一旦與“地頭力”有了隔閡，這個公司也就開始疏離現地現物現場現時的精力了。一種官僚機構習慣性的力量，會慢慢侵蝕公司的創造力。

    在嚴重危機來臨之際，要擺脫此前經驗和知識束縛，要直面真實，要從現實真問題出發，開啟你的地頭力。只要堅定不移地走進客戶和一線員工心智，就有絕地反擊的機會。