洛玻集團(tuán)公司一體推進(jìn)管理工作整體化、制度化、流程化、數(shù)字化、模式化，提高企業(yè)管理水平，2008年上半年實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)運(yùn)行。

    2008年以來(lái)，集團(tuán)公司提出將"五化+KPI＂作為管理主線。為了解和掌握各子公司落實(shí)情況，近日，集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公室主任耿亞卓帶領(lǐng)相關(guān)人員對(duì)以五化管理模式為要點(diǎn)的集團(tuán)管理工作進(jìn)行了調(diào)研。

    作為中建材的重要子集團(tuán)，按照中點(diǎn)企業(yè)的有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，一體推進(jìn)“五化”管理，開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，是洛玻集團(tuán)公司的必然選擇。同時(shí)，公司預(yù)期的快速擴(kuò)張和跨越式發(fā)展也對(duì)企業(yè)管理工作提出了新的、更高的要求，因此， 2008年，洛玻集團(tuán)公司著手健全完善洛玻新形勢(shì)、新條件下的管理體系，以適應(yīng)中建材集團(tuán)公司對(duì)推進(jìn)“整體化、制度化、流程化、數(shù)字化、模式化”管理模式的要求，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

    從調(diào)研情況看，各單位能夠根據(jù)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的需要，從人力資源管理、籌備機(jī)構(gòu)設(shè)置、數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)用、企業(yè)流程改造、企業(yè)文化建設(shè)以及業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)等不同的方面，建立管理規(guī)范，健全完善相應(yīng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，按規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行并逐步完善，為形成行之有效的企業(yè)管理運(yùn)行模式打下基礎(chǔ)。集團(tuán)核心企業(yè)上市公司，建立集約化管理平臺(tái)，成立三中心（資金中心、營(yíng)銷中心、采購(gòu)中心），實(shí)施各子公司主材料統(tǒng)一采購(gòu)；實(shí)施統(tǒng)一銷售管理模式；實(shí)施資金管理統(tǒng)一；成立三總部（生產(chǎn)總部、技術(shù)總部、市場(chǎng)總部），并加強(qiáng)監(jiān)管和服務(wù)職能。

    為保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)運(yùn)行，集團(tuán)公司首先一體加強(qiáng)制度建設(shè)，使公司的各項(xiàng)管理工作有章可循。近期已經(jīng)制定、下發(fā)了集團(tuán)公司部門(mén)部門(mén)考核評(píng)價(jià)辦法、子公司業(yè)績(jī)考核辦法、干部考核辦法、會(huì)計(jì)核算辦法、財(cái)務(wù)管理辦法、外事管理辦法等。各子公司不斷制定完善工作流程，尤其做好職能的銜接，做到各項(xiàng)工作無(wú)縫連接

    其次，加強(qiáng)資金的集約化管理和目標(biāo)成本管理，進(jìn)一步嚴(yán)格預(yù)算管理和資金控制。建立與中建材財(cái)務(wù)系統(tǒng)傳遞直通車，完善財(cái)務(wù)信息管理體系，實(shí)現(xiàn)各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的網(wǎng)上報(bào)送，細(xì)化財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容，強(qiáng)化內(nèi)部控制。同時(shí)進(jìn)一步規(guī)范公司及下屬各子公司統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的內(nèi)涵與外延，完善公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系。第三，不斷完善OA系統(tǒng)，提高內(nèi)部數(shù)字化辦公效率。加強(qiáng)并做好公司網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)與技術(shù)支撐、企業(yè)主頁(yè)的設(shè)計(jì)更新、更好地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)對(duì)外形象宣傳、管理服務(wù)工作中的作用。

    按照“效率高、快捷、適用”的原則，積較推進(jìn)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)，做好辦公室工作如會(huì)議、公文制發(fā)、督察通報(bào)、信息反饋等網(wǎng)上運(yùn)行，降低管理費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)信息資源非常大的共享。第四，加強(qiáng)法人結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理。進(jìn)一步研究集團(tuán)公司管理范圍、幅度、層次，合理界定母子公司職責(zé)，明確母子公司的功能定位以及母子公司對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)所承擔(dān)的職責(zé)，建立起權(quán)責(zé)統(tǒng)一、運(yùn)作效率高、協(xié)調(diào)順暢、有效制衡的母子公司管理體制，形成新的洛玻管理模式。