玻璃企業(yè)用人一般不外乎采取兩種方式：一是優(yōu)選制，一是淘汰制。大企業(yè)的人力資源規(guī)劃和考核制度都相對(duì)科學(xué)、完整，因此可以二者皆用。而中小玻璃企業(yè)則不一樣，很難采取“雙制并行”的策略，可以說(shuō)，大多數(shù)中小企業(yè)采取的主要是優(yōu)選制，而非淘汰制。這也是中小玻璃企業(yè)的舞臺(tái)大小決定的，中小玻璃企業(yè)本身就不具備太多吸引人才的優(yōu)勢(shì)因素，時(shí)刻都面臨著人才斷層的危險(xiǎn)，又怎敢輕易淘汰呢？

    對(duì)于中小玻璃企業(yè)的高層來(lái)說(shuō)，下面這些現(xiàn)象對(duì)于企業(yè)用人的感受應(yīng)該是深有體會(huì)的：
    1、企業(yè)人員流動(dòng)性大，很難保證工作的延續(xù)性和客戶少流失（但不可能不流失）；
    2、某個(gè)員工平常表現(xiàn)優(yōu)異，被你剛表?yè)P(yáng)和提拔到了主管甚至經(jīng)理位置，緊接著很短時(shí)間卻又犯下一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，讓你不知該罰還是不該罰；
    3、某個(gè)員工工作績(jī)效還算不錯(cuò)，但就是經(jīng)常上班遲到，或者是愛(ài)在其他員工面前耍大嘴，你不知道是該開(kāi)除還是不該開(kāi)除；
    4、某個(gè)員工做下一個(gè)大單（甚至這個(gè)大單可能超越了高層曾經(jīng)拿下過(guò)的大單），于是開(kāi)始要求公司這，要求公司那，你不知道該答應(yīng)還是不該答應(yīng)；
    5、員工在客戶面前表現(xiàn)出對(duì)自己的工作和對(duì)企業(yè)的自信心不足；
    6、你提拔了一個(gè)技術(shù)型員工作為經(jīng)理，可是他對(duì)他部門(mén)員工的績(jī)效和管理卻漠不關(guān)心，讓整個(gè)部門(mén)績(jī)效和管理都很不理想，你不知道該不該撤他？因?yàn)橐幌伦哟_實(shí)又沒(méi)有比他更好的人選；
    7、你讓員工提意見(jiàn)，可是就是沒(méi)人愿意提意見(jiàn)，而且你也很怕員工提出一些暫時(shí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了的意見(jiàn)，你不知道該如何面對(duì)？
    8、某個(gè)員工表現(xiàn)非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但僅僅是因?yàn)樗谀硞�(gè)崗位上還能發(fā)揮一定的作用，你就不敢或者不能開(kāi)除他；    
    9、某個(gè)員工偶爾表現(xiàn)不俗，或者表現(xiàn)出一種積較，或者表現(xiàn)出一個(gè)責(zé)任心，你都經(jīng)常為之高興，因?yàn)槟阌X(jué)得這個(gè)現(xiàn)象在你的企業(yè)當(dāng)中太難能可貴了；
    10、公司整個(gè)的生存基礎(chǔ)全部建立在某個(gè)明星員工的能力上面；
    11、一旦你把某個(gè)員工培養(yǎng)了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去創(chuàng)業(yè)了，并且直接和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；

    玻璃企業(yè)在用人方面要三思而后行，筆者在此建議：

    1、哪怕玻璃企業(yè)再小，管理制度和績(jī)效制度都是管理人員很重要的靠前個(gè)制度環(huán)節(jié)，一定要先建立起來(lái)。但不要試圖象大玻璃企業(yè)那樣建立大而全的制度，更多的應(yīng)該是建立關(guān)鍵性制度（然后再逐步完善），比如：上班制度、績(jī)效考核制度、貨物流程制度等，像人力選拔制度就不算關(guān)鍵性制度，小小玻璃企業(yè)幾個(gè)人大家都可以看到，高層直接選拔也就是了。當(dāng)企業(yè)試圖建立一本大而全的玻璃企業(yè)管理手冊(cè)，較終發(fā)現(xiàn)建立起來(lái)后，執(zhí)行是個(gè)大問(wèn)題，有些制度根本很難執(zhí)行，或者無(wú)法執(zhí)行。 于是，玻璃企業(yè)又做重大調(diào)整，刪掉一些無(wú)關(guān)緊要的制度，保留一些關(guān)鍵性的和相對(duì)重要的制度內(nèi)容，執(zhí)行相對(duì)起來(lái)就容易多了。

    因?yàn)槠髽I(yè)的機(jī)制建設(shè)比提出幾個(gè)響亮的口號(hào)來(lái)的重要，口號(hào)可能會(huì)加深員工的理解，但無(wú)法約束員工的行為，機(jī)制則不一樣，鄧小平曾經(jīng)有一個(gè)非常有名的論斷：“制度無(wú)法使人變好，但可以防止人變壞”。所以，一個(gè)相對(duì)健全的機(jī)制可以減少玻璃企業(yè)很多的管理麻煩，西方的管理機(jī)制是建立在“人性本惡”基礎(chǔ)上，而中國(guó)玻璃企業(yè)是建立在“人性本善”基礎(chǔ)上，這是巨大的差別，也造成了中國(guó)很多企業(yè)機(jī)制的不完善。當(dāng)然，一個(gè)制度的有地位不僅僅是強(qiáng)制執(zhí)行，高層自己應(yīng)該學(xué)會(huì)靠前個(gè)遵守，否則，本來(lái)因?yàn)槠髽I(yè)小就存在一些不好服眾的因素，再加上你自己對(duì)自己制定制度的漠視，可能較終毀掉的還是企業(yè)制度。因此，培養(yǎng)相對(duì)公開(kāi)、公正、公平的管理氛圍，盡量用制度來(lái)獎(jiǎng)懲，而不是高層的意愿，這對(duì)企業(yè)（特別是家族企業(yè)）尤其重要；

    2、原則問(wèn)題絕不退讓，哪怕是面對(duì)明星員工也不要縱容。企業(yè)的利益如果因個(gè)別人所犯的錯(cuò)誤而被吞噬，卻不能對(duì)這種犯錯(cuò)的行為進(jìn)行處罰，甚至這種犯錯(cuò)的員工還想抱著僥幸的心理認(rèn)為玻璃企業(yè)會(huì)不了了之，那將是對(duì)還在玻璃企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)、努力工作的員工一種無(wú)形的利益損害。你作為一個(gè)企業(yè)的較高帶領(lǐng)者（哪怕是2個(gè)人的企業(yè)也是帶領(lǐng)者），那就必須要有一定的自信和能力，想想孫正義剛創(chuàng)辦日本軟銀公司時(shí)面對(duì)僅有的兩名員工發(fā)表熱情洋溢和沖動(dòng)萬(wàn)丈的演說(shuō)的樣子吧，我們一定可以從中受到某些鼓舞。雖然，較后這兩名員工像一起商量好似的跟孫正義“集體”辭職，孫正義當(dāng)時(shí)也是百般無(wú)奈，挽留不成只能苦笑接受。不過(guò)，現(xiàn)在那2名員工肯定已經(jīng)在為自己當(dāng)初如此的不具戰(zhàn)略發(fā)展眼光而后悔莫及了。

    3、中小玻璃企業(yè)一定要培養(yǎng)自己的子弟兵，這一點(diǎn)當(dāng)年聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的用人也不例外，因?yàn)樽拥鼙暮锰幵谟冢簣F(tuán)結(jié)，執(zhí)行效率高。當(dāng)然，子弟兵存在的弊病在于：后續(xù)人才再結(jié)合起來(lái)有一定難度，可能會(huì)讓部分風(fēng)格不太一樣的人才流失；

    4、謹(jǐn)慎提拔個(gè)人工作能力強(qiáng)，但不具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的人當(dāng)經(jīng)理；

    5、應(yīng)當(dāng)因材而管，對(duì)于不同秉性的員工適當(dāng)?shù)膮^(qū)別管理，先建立起一個(gè)1－3人的核心隊(duì)伍（即子弟兵）。這不是叫高層采取不公平的方法去對(duì)待員工（對(duì)于原則事情應(yīng)當(dāng)保持公正性，這會(huì)在一定程度上提升你的管理威信和表明你的企業(yè)立場(chǎng)，其實(shí)核心員工往往更能理解你的管理意圖），而是根據(jù)員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)度的高低給予其不同的指點(diǎn)和交流，開(kāi)始可以讓他適度的參與你的前景發(fā)展規(guī)劃，這種共同討論的好處在于能夠讓核心員工更加了解企業(yè)的走向，從而抱有更大的信心。隱患在于如果這個(gè)人一旦離職，可能會(huì)給企業(yè)造成一些傷害。不過(guò)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)還是值得冒的，只不過(guò)可以先和核心員工簽訂好長(zhǎng)期的勞動(dòng)合同以及對(duì)他先進(jìn)行足夠了解。

    6、在“在職員工”面前請(qǐng)小心評(píng)價(jià)你的“離職員工”，寧愿說(shuō)離職員工的好話，也盡量不要去批評(píng)離職員工的缺點(diǎn)（哪怕真有，也要保守的講，較好是不講）；當(dāng)然，員工離職（特別是核心員工）對(duì)于高層是痛苦且無(wú)奈的（甚至是憤怒），但還是要盡量善待離職員工，因?yàn)檫@些離職員工可能會(huì)為你的企業(yè)帶來(lái)行業(yè)聲譽(yù)；

    7、對(duì)于玻璃企業(yè)當(dāng)中和自己有人際關(guān)系的人員，如：家族人員、親朋好友等，則務(wù)必公正管理，這一點(diǎn)決不能嘴巴說(shuō)說(shuō)就算，應(yīng)該在制度遵守，人員工作安排，績(jī)效考核等上面體現(xiàn)出來(lái)，這樣其他員工才會(huì)更好的服從，群眾的眼睛是雪亮的，在這一點(diǎn)上不要試圖蒙騙他們，當(dāng)然，工作之外，你該和所謂的“自己人”溝通，那是你們的事情，不過(guò)也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)谋苤M。雖然俗話說(shuō)“水至清無(wú)魚(yú)，人至親無(wú)徒”，但是在企業(yè)管理這條道路上你還是應(yīng)該保持相對(duì)公正的態(tài)度，畢竟要做一個(gè)帶領(lǐng)者角色，而不是日常生活當(dāng)中的人際關(guān)系學(xué)者。

    8、一定要做好自我的管理。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不十分注重自己的個(gè)人管理，這也常常是很多人被員工比喻做“思想巨人，行動(dòng)侏儒”的原因之一，一些沒(méi)有前途的企業(yè)經(jīng)常可以看到這種現(xiàn)象：至于具體怎么做自我管理，筆者建議大家可以看看李嘉誠(chéng)當(dāng)年在汕頭大學(xué)的一篇演講文章《想當(dāng)高層還是帶領(lǐng)者》以及他的成長(zhǎng)之路就知道了；

    9、GE前CEO韋爾奇就說(shuō)過(guò)：“行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的，你較重要的工作不是把較差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成較好的。”因此，中小玻璃企業(yè)用人也應(yīng)該遵循“馬太效應(yīng)”：對(duì)企業(yè)有信心的要更要給予信心，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的更要讓其忠誠(chéng)，有能力的要讓其更有能力.一個(gè)企業(yè)在管理人上面應(yīng)該懂得讓聰明員工更盡力和更忠誠(chéng)一些，讓普通員工更努力一些,這是“事半功倍”的工作；反之，則大可不必去費(fèi)心費(fèi)力，因?yàn)椤笆卤豆Π搿保踔梁翢o(wú)效果！

    10、只要企業(yè)的機(jī)體保持健康，則“舊的不去新的不來(lái)”，某些員工的離職反而給玻璃企業(yè)帶來(lái)一些革新和變化，玻璃企業(yè)也正好可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行變革；企業(yè)重要的是“是否還在正確的發(fā)展道路上”，而不是是否有某個(gè)重要的員工離職；中小玻璃企業(yè)【好員工】的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該基本基于這些因素：并非沒(méi)有缺點(diǎn)，而是遵守企業(yè)作息制度，工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)，技術(shù)和業(yè)務(wù)比起過(guò)去有著明顯的進(jìn)步，能夠服從領(lǐng)導(dǎo)和管理。對(duì)于這些好員工，如果是實(shí)習(xí)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)入試用，如果是試用應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)入正式，如果已經(jīng)是正式員工則應(yīng)當(dāng)給予加薪。

    中小玻璃企業(yè)的用人問(wèn)題絕非以上這些文字所能描述和全部解決，上面的方法也絕非放之四海而皆準(zhǔn)，“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”，如果這些妄言能夠帶給大家一點(diǎn)啟示，這就足夠了，畢竟做企業(yè)不僅僅是規(guī)劃，還需要執(zhí)行和做好各種細(xì)節(jié)。