從北美打開國外市場出路

    記者：信義玻璃是如何在汽車玻璃行業從眾多競爭者中脫穎而出的？這近二十年來信義玻璃發展過程中的幾個關鍵點是什么？

    陳紹義：80年代中期之前，中國汽車需要的玻璃配件全都依靠進口。但玻璃是易碎件，而且比較重，進口的物流成本相當高，再加上國內還沒有汽車玻璃生產企業，當時玻璃進口商就漫天要價。董清世先生（即現在信義玻璃控股有限公司總裁）看準了汽車玻璃市場的商機，1988年成立了信義汽車玻璃（深圳）有限公司。由于我們的加入，消費者拿到了應有價格的汽車玻璃。

    之后，90年代初的時候，信義人思考公司的市場定位--到底是做OEM（主機）還是OES（維修）市場，認為做OES比較好（我到現在認為信義這種定位是非常明智的）。進口車，幾十萬一臺，玻璃壞了不可能不掏錢買，這是較簡單的一個道理。而且當時的企業基本上還都是國營企業，當時的三角債能把人拖死（后來朱镕基總理上任后的靠前件事就是清理三角債），做民營企業的，雖然說是自己有點底子才敢做，但是這樣無休止的三角債會把人拖死。

    在OES市場發展，當時我們總裁要求的是品種要多、要齊全，車壞了以后有玻璃及時給您，這個玻璃如果沒有，我們靠前時間做出來。所以當時信義在國內品種很多，服務反應較快，這是靠前時間我們的優勢。但是當時國內對于汽車玻璃的要求參差不齊，有很多是只要能稱之為玻璃的就可以接受，說白了在國內市場已經分不出來什么叫高、什么叫低了，做得太濫了，所以信義決定要走出我國。在國內OES市場做得自己覺得有一些名氣的時候，公司就開始琢磨著做美國市場，因為美國汽車的人均占有率、車輛的保有量都在世界上出眾，做了美國市場再做其他海外市場。而且我們也得益于在國內OES市場我們為高等品牌做過玻璃配件，奔馳、寶馬我們都敢做，而且做出來以后不能說超過人家原廠的，也沒差多少，所以有這種底蘊就很容易跨出了國內。

    現在說起來靠前步也是比較艱難的，中國當時公開的程度還不深，1972年尼克松來華以后才有所謂的正�；Ｎ覀冏龅目壳罢臼敲绹苯拥侥沁吶�，美國人對我們的品牌都抱有懷疑的態度。信義的高管決定初期在美國市場可以不盈利，但是要廣交朋友，真實讓人家認識到信義是實實在在的好東西。

    記者：國內OES市場做了多久以后才去做美國市場？

    陳紹義：做了6、7年。

    記者：大概1997、1998年去做北美市場？

    陳紹義：對，一直在醞釀這個事情。

    記者：從國內OES市場到全部OES市場，這應該是戰略性的打破了？

    陳紹義：這也是信義人的前瞻。不過在全部OES市場，信義也沒有急功近利，初期的時候不以盈利為靠前目的，而是把它看成是一個大的戰略布局。就像下圍棋一樣，靠前個子下去以后是什么情況，必須考慮后面的整體戰略，第二個、第三個、第五個應該怎么下。

    記者：信義玻璃占到中國汽車玻璃出口的半壁江山以上，你們的海外市場經驗應該是很豐富的。當初信義玻璃進入北美市場時，是怎么打破的？當時國內做海外市場的企業少之又少。

    陳紹義：前期拓展市場的時候也是很艱難。我們廣布點，我們認為將來有潛在點的地方，我們就去布，就去發。同時，我們廣泛地征求我們的產品的不足，比較信義玻璃和經銷商的現銷品牌的區別，了解當地消費者的需求。做這兩方面的原因，一是要讓市場認知我們，二是在這個過程中把我們產品的缺點找出來，并加強對這個市場需求的理解、吸收。就這樣，有一天訂單就來了，之后更多的訂單也接踵而至了。

    記者：也就是，你們在做海外市場的時候完全是以信義自己的品牌做，而不是像國內很多企業突圍的策略那樣：找一個代工品牌（可能是大經銷商的品牌，也可能是國外制造企業的品牌），通過這些代工品牌讓大家相信你質量的可靠性，然后再推自己的品牌的時候，會相對容易得到認可。而信義玻璃一開始做國外市場時，就是做自己的品牌，而不用代工的品牌。

    陳紹義：沒錯。不過，也不是隨便什么企業就可以給全部上這些大企業代工的，一般也得已經是國內品牌了，而且必須得到對方的充分信任。真實全部大品牌要找我們代工，而且信義也有利可圖的話，也不是不可以做，但是信義立足的是主推自己的品牌。

    記者：代工可能只是一個打破的策略，不是長久之計。信義當初在全部市場，是怎么發展經銷網絡，讓人相信這個品牌，并在OES市場占有這么大的份額？這里面肯定有一個打破的過程，而且應該是有策略的，就像下圍棋的策略很多。

    陳紹義：我們先跟銷售商形成一個戰略合作伙伴：先讓銷售商對我們的品牌有信心，他相信將來會有雙贏，然后我們跟銷售商共同經營這個品牌，銷售商也扶持這個品牌。這樣共同努力下，信義的質量提高了，信義的品種多了。信義品牌和他賣的其他品牌的質量差不多了，而且他們銷售的信義玻璃價格不一定比他賣的其他品牌低，就算低也低不了多少，但是信義給他出去打市場的一直都是優惠的價格。

    記者：你會支持他的發展？

    陳紹義：當然了，這樣才共贏。

    記者：這就跟現在的自主品牌在或海外做市場的策略差不多，只不過你們走得更早一些。

    陳紹義：對。但是有些人說某些國內品牌賣出去那么便宜，丟盡了中國人的臉，我要反問一句，難道不走出去就不丟中國人的臉嗎？

    記者：這個肯定有不同的說法。我們認為做海外市場分四個階段走：靠前步，一般的簡單的出口。第二步，發展自己的經銷商或代理商系統。第三步，在國外建立分公司，完善相關服務等等。第二步時主要權還是掌握在經銷商手里，第三時主要權就抓到自己手里了。第四步是對大部分國家的生產、銷售、研發、采購等工作做進一步統籌布局，比如要再建工廠，或做更深入地研發，或是進行更完全的本土化。

    陳紹義：第四步可能是適于某些國家，大部分國家還不行。第三步，您和您的經銷商的關系到底是什么樣，這是一個關鍵。如果只是一個簡單的買賣關系，那整體發展就有問題了，必須要從利益方面建成利益共同體，從發展角度要建成戰略合作伙伴。戰略合作伙伴跟一般的合作伙伴有什么不一樣？就是在對待具體個案的時候，戰略合作伙伴可能不看這一時一事的利益，他在這個局部犧牲一些或者是我在這個局部犧牲一些，大家看得都是長遠。長期賠本，沒人做，但是短期賠本為了長期大賺，有人做，而且是大把人做。這種理念我認為是幫了信義，現在有很多信義的經銷商都是那個時候不掙錢或者少掙錢，現在賺了大錢。

    記者：在選擇跟哪些經銷商合作時，你們的標準是什么？

    陳紹義：我們會比較經銷商，然后選擇銷量好的、有潛質的。國外的銷售商跟中國的不一樣，我們的玻璃店就是賣玻璃而已，國外有專門的安裝店，比如一個經銷商既代理原廠品牌，也代理XYG（信義玻璃），他給換玻璃時就跟消費者細說這兩種玻璃的質量差不多，只是因為Logo問題，價錢稍有差別。那消費者可能就不用原廠的，用信義玻璃，而且他用了覺得不錯，以后需要換玻璃時，可能還用信義玻璃，久而久之這個牌子就起來了。

    記者：您海外市場的策略是什么？你們在做北美市場之前，是不是把這個市場摸得很透，然后仔細選擇跟哪些經銷商結成戰略合作伙伴的。這樣做的話，一開始挑戰也很大，是不是？

    陳紹義：那當然，當時走出這我國的挑戰就很大，但是大家主要看一點：外國人買過之后立刻就給錢，沒有三角債，這是天大的誘惑。在我國內的企業都受錢的困擾。在國外，有銷售就有錢，你要我貨就有錢；但在國內就不行，你還得求他。

    記者：是不是你們當初做海外市場的時候就已經規劃好了，比如五年之內海外市場一定要做得多大，而不是只要做一個簡單的離岸出口就可以了？

    陳紹義：實話實說，當時出去掘靠前桶金的時候也沒有胸懷那么大的志，靠前個吃螃蟹的人可能就"吃完就見不到兄弟們了，再見"，但是吃完了以后，就發現很好，還想再吃一只，有這個感覺。當時也是摸著石頭過河，這種運籌帷幄實際上是沒有的。

    記者：海外策略剛開始的時候并不是說有一個非常明確的戰略布局，只是要去嘗試一下，走一步看一步？

    陳紹義：對。

    記者：北美市場開拓成功后，又把這個策略復制到歐洲市場，是什么時候？

    陳紹義：這個當然是很長時間了，在北美市場生根發芽壯大以后，就是量的擴張。這些擴張是整體擴張，也不能叫突然或必然，量加大以后會帶來很多挑戰。比如說過去一個鍋煮飯，現在要六個鍋了。

    另外一個轉機是2001年的4月開始的反傾銷，在這之前中國玻璃市場的無序競爭也擴張到海外，劣質玻璃也出去了，國外投機的商人也來摻和，比如信義賣五塊他兩塊就賣，大家都說是"Made in China"。中國制造也一度變成了Made in China--垃圾，同時這樣也造成了國外市場的混亂。就是在這種情況，美國人恰如其分地做了反傾銷，那些魚目混珠的人就應不起了，但我們應得起。我們請律師單獨打官司，美國告我反傾銷我就反告你，我告美國商務部，其實你說傾銷我就說你歧視，我有根有據。當時中國只有7家玻璃企業（包括福耀玻璃、南坡玻璃）應對得起來，和美國打這種官司，但大家彼此不聯系，這不是要張揚的，這是中國人的特性。

    美國"反傾銷"掙了我們的錢。比如，他們說我的反傾銷指數是3.5%，他把這個錢拿過去，補貼美國國內那些告我的玻璃企業，然后跟我們對著干。中國那些不應對的企業，那些不成氣侯的一下子都怕了，如果不應對就被認定是124%的關稅，他們要漲到124%以后才是現在的收益，所以就都撤了。

    記者：與美國反傾銷打官司，你們獲勝之后一下子增長多少？

    陳紹義：具體多少不便說，總之是生意就好得不得了了，盡管有百分之三點幾的。一開始他來查的時候美國商務部認定我是零，沒有傾銷行為，后來美國商務部又反過來說"查不出來不行，要查他"，較后他們怎么查的，他們說，"你進的原材料不行，中國相關部門在暗地幫你，他給原材料行業進行了補貼，所以你才賣那么便宜。我不認定中國的原材料，我要認定韓國"，所以他認定我是3.74%。有這個3.74%，我做得也還挺好，所以我還接著做。

    美國的反傾銷相當于是一下子把這些魚目混珠的濾掉了，但是他們發現，信義等一些品牌還能活著，而且這些Made in China的玻璃也不錯，不像以前印象中那樣，所以改變了對中國玻璃的看法。得益于這個，我們的量也上來了，把質量也整合了，跟美國的產品也接近了，所以就站住腳了。那個時候我在幾個媒體都講過，反傾銷也是幾家歡樂幾家愁，真實經得起考驗的也許是一個機遇，如果經不起的就想著背著把玻璃就想掙點錢，你永遠不會農業生產體系遇。

    外資與本土的成本差距在縮小 但永遠不會趨同

    記者：你覺得在乘用車合資企業采購主要權被外方掌控的狀態有沒有可能被打破？如果有可能打破，會是什么時候？

    陳紹義：這是前提。一個品牌一到一個地方，就盡可能把能盈利的事都做到家，這是它的一種民族情節，很難用純經濟的東西來解釋這些。

    記者：但是是不是有另外這種情況，隨著中國自主品牌上升，市場競爭越來越激烈，它一直靠日系裙帶關系配套的話，成本競爭力就會受到挑戰，不如用信義的產品配套？

    陳紹義：很對。到什么時候？五年前你看到到處是沃爾沃，五十鈴、奔馳；現在，亞星奔馳也倒閉了，西沃也看不見了。為什么？就是因為跟他品質差不多的宇通、金龍價格比他下了一大塊。乘用車方面，就像現在凱美瑞跟東方之子賣價差一倍的時候。但是東方之子也不錯，用起來跟那個差不多，凱美瑞被逼著降到東方之子的價時，就是那一天。

    記者：您覺得有沒有這樣的可能，像旭硝子這樣的國外的企業在中國扎根，并且本土化越來越深入以后，成本會不會與信義這樣的企業趨向一致？

    陳紹義：三個字：沒法比。再加個定語就是--永遠。

    記者：為什么？

    陳紹義：一個日本人派過來多少錢？日本人永遠不可能不來了，不可能減成本減得把自己都減走了。

    記者：但本土化包括人才的本土化，像大眾就很明顯。

    陳紹義：大眾是德國，是歐洲的。

    記者：保守程度有不同？

    陳紹義：深圳的凱美瑞、皇冠出來以后，帶來的都是日本人。他掙的錢哪兒花去？上日本去了。所以他也是把這些人才的過剩、人上的消耗作為一種危機來轉化，往往他都是合資公司，他要是的，像您說這種，有些可能，但還不是的，像合資公司我就派技術人員，我這些人就得在這，你還要給我技術服務費。拿哪去了？拿日本去了。

    記者：您覺得這個成本不可能降下來？

    陳紹義：完全不可能。

    記者：但是差距在縮��？

    陳紹義：肯定啊。再這么高沒人要了，有了合資品牌后，一汽豐田的卡羅拉少賣了多少？它的卡羅拉被迫3個月減產。比如說要做一萬八，到較后賣才一萬一，但豐田有一個好處，它不壓那么多，它理性，它就減產，不追求什么數字，要的是利益非常大化，不要數量非常大化，跟我們有點不一樣。

    從上游受制于人 到掌握主要權

    記者：你們現在收購了南坡玻璃之后，現在南坡玻璃在市場上也是比較穩定、做得比較好，然后現在又做汽車OEM這個市場，對于OEM市場信義會繼續強化中國市場嗎？

    陳紹義：收購南坡的汽車玻璃事業部有兩種考量。

    靠前點，南坡作為一個品牌，有其一定的客戶群、人力資源、銷售渠道，信義認為他的這種人脈，還有實實在在存在的工廠對信義來說是有價值的。信義收購完南坡以后沒有給它更名為信義玻璃什么的，而是仍然保留它的番號，也就是說信義現在是一個多樣化的公司，走的是不把皮蛋裝在一個籃子里的策略，八仙過海，各顯其能。我們認為南坡也是信義集團的一個品牌，將來會成為我們盈利的亮點。

    第二點，打掉主要的競爭對手，使競爭更有序，這也是一個考量。比如南坡過去有很多地方跟信義發生沖突，導致惡性競爭。但是他可以利用的地方這么多，為什么不把他吃掉了？

    記者：乘用車市場上，要進入外資品牌的配套體系，很難打破固有的壁壘。但商用車領域是自主品牌占主要。

    陳紹義：對，我們在商用車玻璃配套方面是很優異的，宇通我們去年配套超過60%。這些競爭我們就得心應手，很舒服，你只要東西做得好，價格合理，別人就來熱捧你。我們與客戶就找到了很多利益的共同點，大家不約而同地喊出了"核心供應商"、"戰略合作伙伴"這樣的詞。但是除了能跟商用車和乘用車領域的自主品牌喊出"核心供應商"、"戰略合作伙伴"以外，跟外資品牌就不會這樣，因為他們的"核心供應商"、"戰略合作伙伴"在他們本國內。

    記者：信義不僅產品多樣化、質量好，在原材料成本控制上做得也比較好。信義現在也買砂礦，是嗎？

    陳紹義：從建浮法玻璃之前我們就談了砂礦，這個是必須提前的，不是現在買的。

    記者：買砂礦要投入，有投入就有風險。信義成本控制方面是怎么樣的策略？

    陳紹義：我們也是被人教訓出來的。過去，我們做汽車玻璃就純粹是深加工，也就是做后加工的，原片玻璃得找南坡等企業去買，所以經常受制于人。他們的原片玻璃不好銷的時候就踹給你；好銷的時候就說沒貨，只得加價才能買來，但這樣成本也上去了。從我自己有了浮法玻璃以后，由于原材料帶來的質量問題就變得少之又少了。

    記者：主要權掌握在自己手里了

    陳紹義：一是價格，我永遠是平穩的價格。二是，我不用運輸，出來以后我叉車一鏟直接去深加工了，零運輸，零包裝。運輸和包裝的成本得要10%，我就省了。從中也可以看出整體的整合的重要了。如果沒有這個上下拉動，就沒有合理的成本降低。

    但這里面也有您說的風險。比如說，上游產出了那么多，賣不出去怎么辦？賠了怎么辦？那也是一個潛在的成本上漲。而且，不是誰都投得起的，一條線上來就是幾個億，我投了5條線，二十幾個億，不能停，八年才能修一次，修完了也不怎么樣。這個是資金密集型的產業，不是說拿三五百萬、三五千萬就能干的，就得掏出來幾個億才能做得起來。

    記者：你們的浮法玻璃的日產能已經超過兩千噸了嗎？

    陳紹義：早超過了。

    記者：這樣算來比三年前產能應該擴充了很多，市場這一塊怎么去消化？

    陳紹義：三年前還是一片平地，這是從去年起，5條線都出齊了，設計日產能是2900噸。除去不合格的和損傷的產品，也應該在兩千五、六百噸，是這個概念。這個有一大部分是我們后期用，比如說工程玻璃要用，汽車玻璃內外銷要用，還有一大部分，廣東玻璃加工相當發達，我們把浮法玻璃再直接賣給他，當然是在滿足我們自己需要的前提下。這個現在基本上是今產今銷，除了我們有合理的庫存以外，不存在壓貨。