【中玻網】為了便于大家理解，在這里我先給青春期企業界定一下。青春期企業特指年齡在12～17歲的企業。若從創業之年算起，我把企業的前四年叫嬰兒期，第五年至第七年叫兒童期，第八年到第十一年為少年期，12歲～17歲叫青春期，18歲～24歲叫青年期，25歲以后叫成年期。
　　
　　我長期以來從事獵頭工作，耳聞目睹太多的企業徘徊于青春期，卻始終不能打破，較終或者被并購或破產，或者結果成了小老。同時，也親眼見證一些企業成功打破青春期，爾后企業便展現出青年期的瀟灑與精力，縱橫捭闔，馳騁市場，所向披靡，釋放出非常大的吸金、吸才的能量，成為人們神往和膜拜的企業。由此，江湖上便有了這些企業和企業高層的傳說，甚至還有這些企業高等經理人的傳說。
　　
　　誠如一個人，青春期就是成長轉折點。對企業同樣如此。而打破青春期的首要，是我們能清晰認識青春期。
　　
　　青春期的企業，在經過十多年的市場摔打之后，各個方面基本都固化了，約定俗成了。無論是業務模式、企業文化都已成型，主要核心人員之間已達到默契程度。這些對企業的穩固是有非常大的正面作用——但對企業的打破和發展，則要辯證看了。
　　
　　青春期企業就如同青春期的孩子一樣，其典型特征：不聽話，叛逆。雖然企業一天天在長大，但高層拍板乃至集體決策的事情，總執行不到位，戰略目標幾乎變成了永不落地的口號，企業在沿固有的模式喘息前行。
　　
　　同時，青春期的企業往往毛病越來越多，歸納起來有六大綜合癥。
　　
　　綜合癥一：內部七大沖突
　　
　　1.戰略與執行力的沖突。企業每年都制定了很漂亮的戰略目標，但執行力就是跟不上，遠遠不像企業少年期那樣翻倍增長，甚至增長超出想象，干什么都得心應手。而到了青春期，雖然企業相對成長了，但戰略始終與執行力相沖突，讓企業經營者非�？鄲�。
　　
　　2.商業模式與市場變化的沖突。創業頭幾年一直為形不成商業模式而煩惱，后來逐漸形成了商業模式，當正在為自己的成型而又成熟的商業模式自豪時，卻發現市場變化了，固化的商業模式將與很多眼前的商機失之交臂。進而發現了，市場越來越不是自己能適應和把握的，讓企業經營管理者有越來越摸不透市場的感覺。
　　
　　3.服務模式與客戶新需求的沖突。青春企業服務模式都已經成熟，甚至開始標榜和宣傳自己的服務理念和服務方式，然而客戶的需求卻發生了新的變化。企業的服務就像可口的飯菜，總吃總有吃煩的那一天。為此，企業必須不斷創新服務，但已固化下來的服務模式，要創新談何容易。二者的沖突在青春期企業非常明顯。
　　
　　4.企業規模與風險管控的沖突。青春期企業的個頭都已長成，也許人員規模打破了百人、千人、萬人，資金規模數億、乃至數十億元甚或更多，企業有多個OFFERS，多區域發展，需要企業自身的管理能力越來越強。可企業的管理能力就像一個青春期男孩的筋骨，個頭雖有，但不足夠強健，于是企業的大小風險經常發生。而企業的個頭還在一天天長大，于是風險管控和企業規模沖突不斷。
　　
　　5.元老忠誠與能力需求的沖突。企業的元老們已跟隨企業一路成長而來，少則也有四五年的司齡，員工們對企業的忠誠和感情是不容置疑的，問題是這些忠誠的元老們跟隨企業一路成長，能力模型大多已定型，但企業的規模逐漸壯大，需要更高水準的能力，很多事情元老們雖有忠誠與熱情，但心有余而力不足，確定的事情往往干不了或干不好。
　　
　　6.能力與信任的沖突。過去企業規模不大時，高層采用目視管理，或信任管理，能把企業操持運轉。隨著企業規模的擴張，目視管理已經失靈，信任管理也不湊效；而引進有能力的人，大家又缺乏相互的信任。于是信任和能力的沖突越來越明顯。
　　
　　7.渴望規范又希望自由的沖突。由于企業規模越來越大，每天都發生新的問題，靠高層和領導、管理者個人隨機應變的決策和指令已不能適應公司運轉了，指令沖突的有，理解指令有誤的有，假傳圣旨的有。于是大家都希望規范，但大家又都習慣了自由，都希望規范別人，而自己自由，于是規范和自由就發生沖突了。從高層到員工，普遍是心有余而力不足，這是每一位關心企業的成員共同的感受。幾乎企業內所有有使命感的員工都會發出同樣的感慨：若何、若何、奈若何？
　　
　　綜合癥二：企業抱怨聲聲
　　
　　雖然研發、生產、銷售、日常運營、財務管控、服務質量、人力資源等各個領域都在有序運轉，但總是問題叢生，改進艱難。于是企業抱怨聲聲。經營部門的人抱怨管理部門的人水平差：這么簡單的問題都解決不了？各部門各體系之間相互抱怨，配合不力，達不到自己的要求，都說對方不行。
　　
　　企業發展需要人才，可人才在哪里？
　　
　　元老說：人才在這里！
　　
　　高層說：既然你是人才，我想要的，為什么你總干不出來？
　　
　　元老說：你眼睛總向外找人才，外來的和尚會念經，上次××來了幾個月，什么也沒有干出來，造了一堆麻煩，還不是我們給收拾的爛攤子？
　　
　　高層說：你都跟不上隊了，難道還回頭拉你不成？
　　
　　元老說：高層才是企業發展非常大的瓶頸。
　　
　　高層說：僅有忠誠是不夠的，你們阻礙著企業發展，我要引進人才來牽引。
　　
　　就這樣，企業每天都是抱怨聲聲，此起彼伏，誰都煩。但好在活兒還照常干，其中主要靠對企業的多年感情。
　　
　　綜合癥三：官僚與本位主義盛行
　　
　　青春期企業，雖然還沒成年，但企業里已經有了元老；雖然屬性是企業，但已經有了官僚；雖然還沒有穩固的市場，但企業內已經有了穩固的地盤；雖然急需補充新鮮血液，但幾乎所有老人都十分懼變；雖然相互之間矛盾重重，但圍剿空降兵卻驚人的協同；高層既要呵護新人，又要安慰老人。高層活得很累。
　　
　　這段描述的應該是青春期企業較頑固的綜合癥。
　　
　　而長期積累的結果，很多人習慣了一切，沒有了創業期的沖動，官僚主義盛行，官僚已經產生。不少人從新兵熬成了元老，新來的人，基層一線的人，面對信任體系下的管理模式，對管理層產生了懼怕心理，甚至要辦成事情，得求管理部門的人。于是官僚就產生了。各管理部門、各經營單位內部的同事們，長期共同的奮斗形成了友誼，有了很深的感情，正式的或非正式的小圈子利益逐漸形成，維護本位利益的現象經常出現。官僚和本位，成了青春期企業的顯著特征。
　　
　　綜合癥四：求穩也死，求變也死
　　
　　青春期企業，元老們大多較力反對高層的四隨：隨便、隨意、隨性、隨時。
　　
　　高層在企業的創業期和少年期積累起來的有地位，足可以隨便發布口頭指令，隨意修改政策，隨性而為，隨時都可以終止和調整正在干的事情。但由于缺乏周密的計劃和預熱周期以及成熟的運作手法，導致很多事情不了了之，各事情之間沖突不斷，協同不夠。而高層又擔憂不變就是等死。所以既然大家都不動，我主動行動，我率先行動。企業就在求穩與求變的沖突下跌跌撞撞中爬行。有的企業死于變化太快，也有的企業死于求穩不變。穩與變的度如何把握？幾乎所有的企業人都會問這一問題！可答案是什么？
　　
　　綜合癥五：內部三角糾結
　　
　　青春期企業時常引進職業經理人，可引進后往往麻煩不斷，矛盾重生。原因是什么？經理人、高層、元老三者都有。急于求成是高層的心理，急于求變是經理人的心態，因循守舊是元老們的較愛。高層較怕經理人不行動，經理人較怕高層不敢動，元老們較討厭有改動。三者的心態交互作用，上演了一幕幕的精彩。
　　
　　企業發展到一定規模，有一定的平臺優勢，經濟實力也有了，就有條件引進職業經理人。可引進的職業經理人，薪酬必然高，薪酬高只是誘發矛盾的因素之一，重要的是改變了利益格局�；视H國戚和元老們辛苦打下的江山，自己還沒有享有，怎么就來了指手劃腳的？還拿著那么高的工資？于是就本能地開始擠兌空降經理人。空降經理人想：高層給我這么高的薪水，就是要我來解決問題的，再說若不是為解決問題而來，我在這里空耗什么勁兒？高層則想：元老們不行動、不愿動，沒有能力和水平動，我聘個愿意動的，有能力動的，來發生反應一下你們！但職業經理人的薪酬太高，一人頂好幾個，來了三個月不見變化和成績，于是心急起來，催促經理人行動。經理人初來乍到，情況不明，處于弱勢和信息不對稱狀態，一動就容易出錯。一出錯，就被元老們抓住，就到高層那里告狀，甚至故意集體掣肘設陷，讓經理人干不成事，倒霉出丑。鼓搗的時間長了，企業正事沒干，問題一堆，業務震蕩。于是高層為了求穩，逐漸也不敢動了，接著有些經理人就抱怨、泄氣和消沉，高層也煩了。這樣，經理人不是被高層開掉，就是自己辭職。當然，也有不職業、半生不熟，甚至江湖騙子冒充職業經理人，傷害了企業、傷害了高層，使高層一朝被蛇咬、十年怕井繩。結果，的職業經理人也受到了懷疑和傷害。就這樣，元老、經理人、高層三者之間，便有了說不清楚的關系。
　　
　　綜合癥六：焦慮與麻木
　　
　　青春期企業反復折騰幾個來回后，若經營、管理、文化等方面沒有打破，會逐漸導致全員士氣低落，沒有沖動；時間一長，就麻木了。而當看到其它同行企業一騎紅塵跑遠了，還有后起之秀的企業逐漸逼近和追趕上，甚至超越了自己，于是又有了焦慮。但焦慮時間長了，仍沒有改變，逐漸大家又都習以為常，甚至認為這是企業的常態。焦慮中的麻木，麻木中的焦慮，二者都是病態。漸漸這病態就成了常態，可這種常態下的病態能維持多久？