【中玻網】企業文化是包含企業價值觀、經營理念和行為規范在內的一套行為方式，在企業中像空氣一樣存在著。GE前總裁韋爾奇認為：產品競爭力是企業競爭力的直接體現;技術競爭力是由制度競爭力所決定的;理念高于制度，理念才是靠前競爭力。言外之意，企業文化是企業的靠前競爭力。實踐中，這樣的理念被越來越多的企業家所認同。其實對于事業單位而言，文化競爭力也具有同樣重要的地位。
　　
　　事業單位疲于應付整治負面的作風，根本談不上建立積較正面的籌備文化
　　
　　但是，目前而言，事業單位本身還存在很多問題，我把它總結為：目標不清，任務不明，結構完善、事倍功半。這樣的現狀不僅影響著事業單位的運作，而且也使得事業單位形成了不好的文化氛圍，或者叫做不良風氣。比如經常會被大家批評的部門作風：工作“不在狀態”，“報紙一張、清茶一杯、不問公事、上網沖浪”：抱有“不良心態”，牢騷多、抱怨多;還有“工作勁頭不大”，沒有敬業精力、缺乏奮斗沖動;“安于現狀、不思進取”，做事追求四平八穩，等等。相比于企業的精力，還有企業文化建設的風風火火，事業單位似乎疲于應付整治負面作風，根本談不上建立豐富多彩、積較正面的籌備文化。
　　
　　企業文化具有兩個重要的作用：一是彌補企業制度不足，填補籌備變革中的空白;二是一種人本價值的回歸，是對企業員工的一種尊重。
　　
　　制度是企業管理中的剛性要素，有其合法性、合理性和規范性，但是也有一定的滯后性和不完善性。企業外部環境瞬息萬變，有些突發狀況或者籌備變革的中間環節，因為事先沒有考慮到，而出現制度空白，企業員工在處理這些問題時就無規可循。企業文化作為軟性要素，這時候就會發揮一定的作用，引導企業成員去嘗試創新和打破。比如IBM倡導尊重個人、顧客至上、追求優越的價值觀，這其中沒有量化的標準，但卻既有一定的約束性，又有無限的啟發性和張力，允許員工在此價值觀指導下進行創新和打破。從這個角度來講，企業文化帶有一定的功利色彩。再則，直接、專制地要求員工服從的年代一去不復返，這種控制策略不僅成本高，而且容易引起管理者和員工之間的矛盾。現代人都有自己的追求和單獨人格，企業文化的作用在于凝聚起一種存在于企業和員工之間的共識，讓員工在籌備中得到價值實現，感受到尊重和人文關懷。這是企業文化產生的邏輯。
　　
　　建立效率高的事業單位文化，權力需要部分讓渡
　　
　　事業單位當然也有文化，但是文化建設的基礎漸趨瓦解，因為事業單位的目標不清晰。這又分為三種情況：一是，建立初期，目標清晰，但是隨著時間的推移和形勢的改變，目標沒有及時調整;二是，事業單位創建一貫自上而下，上級機構在設定事業單位的目標，而目標在下面執行的過程中，出現一定的扭曲或者缺失;三是，目標不能有效內化到籌備成員層面，考評體系沒有建立好，而考評體系的不完善使得目標的實現大打折扣。所以，我覺得談事業單位借鑒企業化管理的文化建設，更多放在靠前條上，即如何彌補制度的不足，使得籌備成員更好地去履行職責，完成事業單位的目標。
　　
　　國家對事業單位的改造，顯然認識到了事業單位所存在的問題，比如現在改變的焦點集中在人事制度，招聘制度、工資制度、社會保障機制的建立，等等，這些當然重要。但是我覺得較關鍵的部分是如何明晰事業單位的目標，建立科學的考評機制，這是效率高文化建立的基礎。企業員工績效的考評要加入企業效益和客戶評價的成分，這一思路事業單位也應該借鑒。事業單位提供公共服務產品，服務的對象是老百姓，要建立效率高的事業單位文化，我覺得考評權力需要部分讓渡，從群眾中來到群眾中去。這方面我國有些地方的事業單位已經做出了嘗試，比如建立評價理事會或者民主管理委員會，成員評價既有本單位的人，又有人民群眾，績效工資和評價掛鉤。明確權責利，打破事業單位考評機制的壟斷性，應該是改變的大趨勢。
　　
　　目標明晰是靠前步，事業單位應該借鑒企業文化價值的另一個重要方面，是價值觀和使命感的宣傳和灌輸。關于這方面，我覺得事業單位的管理者以及員工，都要經歷一次大的洗禮，經歷像啟蒙運動一樣的“洗腦”行動。從計劃經濟向市場經濟的轉型過程中，企業員工的理念和職業素養經歷了巨大的轉變。即從之前的等待命令，接受安排，職業精力不佳、有經驗性不夠，向具有主人翁精力，強調有經驗化和職業化轉變。比如，我國一些有名的企業，萬科、華為、聯想、海爾等花了大量的精力去做有經驗性和職業化方面的工作。但是事業單位還沒有實現這樣的轉變。安于現狀、四平八穩，有一個鐵飯碗，是很多事業單位職工的驕傲，而公益精力，服務精力和事業單位的使命，這些公共服務部門所應該崇尚、倡導和實踐的精力卻被拋之腦后。這其實也和目標清晰，考核科學有關系。事業單位從業者坐享體制福利，而缺乏了一般勞動者的危機意識和奮斗精力，對于為人民服務的理念也失去了敬畏。