四、帶著好奇心提問
　　望和聞容易出現(xiàn)先入為主，問也是一樣，所以需要暫時(shí)把自己的成見放在一邊才能對(duì)探討的內(nèi)容產(chǎn)生興趣，也才能提出高質(zhì)量的問題。
　　例如某部門有位非常能干的資歷豐富員工H，正因?yàn)樗芰?qiáng)，所以得到很多人的信任，重要的責(zé)任和項(xiàng)目都愿意交給他，因而他每天也忙得不亦樂乎。同時(shí)，有一些新人很仰慕他，很想向他學(xué)習(xí)請(qǐng)教，而每次看到他的工作狀態(tài)便不好意思打擾；H也一直用習(xí)慣的溝通方式與新人溝通，因認(rèn)為他們應(yīng)該和自己一樣聰明，所以也用短平快的方式回答他們的問題，但實(shí)際上對(duì)于新人來講是消化不良的。這時(shí)，新人其實(shí)可以找合適的時(shí)機(jī)帶著好奇心提問，“您是怎么做到那么棒的呢？”“您在遇到這樣的問題通常是怎么思考的呢？”……引發(fā)H分享自己過人的經(jīng)驗(yàn)和方法。
　　五、新人不懂就問，老人慎重提問
　　初來乍到的優(yōu)勢(shì)主要是時(shí)間的優(yōu)勢(shì)，所以可以趁著別人認(rèn)為自己新而在盡量短的時(shí)間內(nèi)把不懂的東西搞懂，時(shí)間越長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)就越小。如果提出一些所謂的愚蠢問題（通常是WH-問題和YES/NO問題），恐怕也就是在這個(gè)時(shí)間，大家總會(huì)原諒一個(gè)新人在短期內(nèi)由于信息不充分或經(jīng)驗(yàn)不足而犯的錯(cuò)誤。
　　而隨著時(shí)間的推移，人們會(huì)認(rèn)為新人應(yīng)該上手了，這時(shí)如果再提愚蠢的簡(jiǎn)單問題恐怕就會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)產(chǎn)生影響，當(dāng)然，較終影響的是自己的速率。所以新人可以充分利用這個(gè)難得的優(yōu)勢(shì)，但務(wù)必聰明地學(xué)習(xí)，及時(shí)總結(jié)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)舉一反三；問過的就一定要記住，再問一定是新的問題，與以前的提問沒有大多關(guān)聯(lián)的問題。
　　老人（相對(duì)來公司時(shí)間較久的）雖然可以不恥下問，但忌諱提“愚蠢”問題。需要謹(jǐn)慎地思考之后，嘗試了多種努力之后，才可以試著提問，因?yàn)橐粋�(gè)簡(jiǎn)單的提問會(huì)引起綜合的評(píng)價(jià)。就像前幾天有一位經(jīng)理想把他的一位來了四年的下屬送到我這里再訓(xùn)練一下基礎(chǔ)技能一樣，因?yàn)樗?jīng)常提出“連大學(xué)畢業(yè)生都不會(huì)提出的常識(shí)性問題”。
　　六、上級(jí)選擇題，下級(jí)公開題
　　以前提過上級(jí)通常喜歡做選擇題，因?yàn)樗麄兊臅r(shí)間有限，再加上他們希望訓(xùn)練下屬思考、行動(dòng)和自我解決問題的能力，所以他們希望與下屬在有一定高度的平臺(tái)上討論，而不是去回答對(duì)自己的多年積累來說非常簡(jiǎn)單的WH-問題和YES/NO問題。一般來講，員工經(jīng)過一次次提案的過程之后，如果注意及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修正自己的思路和方法，會(huì)逐漸理解和順應(yīng)高層的思路，也便離下一次晉升越來越近。
　　而面對(duì)下屬，則盡量向他提公開式問題，以引發(fā)他的思考，而不直接告訴他答案，這是教練技術(shù)較核心的內(nèi)容。好的企業(yè)教練是能夠耐住性子從長(zhǎng)計(jì)議的，所以他們會(huì)引發(fā)下屬思考，盡管要經(jīng)歷一個(gè)從不理解到理解甚至較終也不被理解的艱苦過程。其實(shí)，較簡(jiǎn)單的管理方式恐怕是命令式或指令式，即告訴下屬做什么，怎么做；然而教練式是更能夠培養(yǎng)人才的行之有效的方法。
　　例如一位員工上交了一份可行性報(bào)告，對(duì)于高層較簡(jiǎn)單的是直接在上面修改，然后發(fā)給他；而教練式的方法是通過一個(gè)個(gè)提問讓他自己找到答案，例如“咱們作為總部在做這個(gè)議案時(shí)還需要考慮什么呢？”，“在資源的方面，還有哪些是可以利用的呢？”，以及“經(jīng)過咱們今天的討論，下次再做類似的方案，可以有哪些借鑒的地方呢？”等等，都是很有建設(shè)性的提問，因?yàn)樵谑谥詽O，而不是授之以魚。